EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Artículo: La venta profesional de servicios: La importancia del presupuesto de ventas


El presupuesto de venta es la base de todas las decisiones comerciales

EL PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios -hasta los más pequeños- emplean alguna clase de pronóstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una empresa.
En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de producción. Para cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de producción mínimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mínima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotación de personal.


Si se subestiman las ventas futuras, no se podrá cumplir con los pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se incurrirá en diversos sobrecostos por stock, exceso de personal, etcétera. Además la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer frente a sus obligaciones. En síntesis, el pronóstico de ventas es el medio por el cual la empresa organiza sus metas específicas y sus planes de operación.
INFLUENCIAS SOBRE LAS VENTAS
Las ventas de una empresa pueden ser afectadas por múltiples variables externas e internas.
Algunas de las variables externas se relacionan con la evolución económica general, cambios imprevistos en la demanda, acciones de los competidores, aparición o desaparición de
sustitutos, etcétera. A su vez cada una de estas grandes variables pueden ser afectadas por múltiples factores económicos, políticos, sociales, legales, culturales e incluso ecológicos. Las variables internas pueden relacionarse con la estrategia general de la empresa, factores y procesos de producción, canales comerciales, manejo de la mezcla de marketing, cantidad y calidad de su fuerza de ventas, etcétera. Las variables internas también pueden ser afectadas por múltiples factores y restricciones. Todo pronóstico de ventas debe reflejas la influencia de todas estas variables.
LAS DEFINICIONES BÁSICAS
Potencial de mercado es la máxima venta posible de un producto o servicio (P/S),
en cierto territorio en un cierto período de tiempo, por todos los competidores posibles.
Potencial de ventas es la máxima venta posible de un producto o servicio, en cierto territorio en un cierto período de tiempo, por una empresa en particular.
Pronóstico de ventas es la estimación real de ventas que se realizarán, en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de tiempo por una empresa, empleando supuestos sobre las variables externas e internas que imperarán.
Cuota de ventas es la meta de ventas en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de tiempo para un individuo particular o para una parte del personal de ventas.Por ejemplo:
La empresa Ford supone, a partir
· de un análisis de todas las variables que afectan el negocio, que durante el año 2006 se venderán en la Argentina 475,000 automóviles de todas las marcas y modelos (potencial de mercado).
· Supone que su cuota de mercado en ese año será del 28 %, es decir 133,000 automóviles (potencial de ventas).
Estima que el 27 % de su potencial de ventas corresponderá a la línea Focus (35,910 vehículos), del cual a
· su vez el 24 % corresponderá a vehículos tipo rural (8618 vehículos).
· A partir de esta estimación, y asumiendo una venta estacional similar a la histórica, calcula que durante el mes de marzo de 2005 se venderá el 11 % del potencial de ventas estimado, 948 vehículos (pronóstico de ventas).
A partir de aquí fija objetivos de venta de rurales Focus para cada concesionario para marzo de 2006 (cuotas de
· venta) y programa la producción de los 948 vehículos -lo que a su vez afectará la planificación de producción de cientos de autopartistas en Argentina, Brasil y Europa-.
La meta de todo pronóstico de ventas es hacer la mejor estimación posible de las ventas futuras de la empresa, sobre la base del conocimiento que se tiene hoy.Realizar un pronóstico de ventas ajustado a la realidad es de enorme importancia, ya que sobre la base de éste pronóstico se deberá tomar decisiones que luego resulta muy difícil o caro modificar: toma de financiamiento a largo plazo, incorporación o desvinculación de personal, incorporación de nuevas líneas
de producción, etcétera.
COMO SE REALIZA EL PRONÓSTICO1. Fijar los objetivos del pronóstico. Se lo puede usar para estimar el potencial de un mercado al que se piensa ingresar, para mostrar el cash flow presupuestado, etcétera. Distintos objetivos requieren técnicas diferentes.2. Determinar la exactitud que se precisa. Ésta a su vez depende de la variabilidad de los datos, de la complejidad de línea de productos involucrada, del período de tiempo considerado y del estado de madurez del mercado considerado. Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto más varíen las variables, más caro será el presupuesto en términos de dinero, tiempo y trabajo.3. Hacer un pronóstico preliminar. Se parte de lo conocido (ventas históricas) proyectándolo hacia el futuro.4. Modificar el pronóstico preliminar en base a los cambios internos, de la propia empresa. ¿Qué cambios se van a introducir? ¿Van a cambiar los precios? ¿Se hará una nueva campaña de publicidad? ¿Se incorporarán más vendedores?5. Modificarlo en base a los cambios externos. ¿Qué pasa con la economía? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Incorporaron más vendedores? ¿Hay nuevos productos? ¿Hay cambios de tecnología?6. Ajustarlo y compararlo con los objetivos de ventas y ganancias de la empresa. ¿Las ventas son suficientes? ¿Se obtendrán las ganancias esperadas? Si ambas cosas no concuerdan, se deberán reducir los objetivos de la gerencia o se deberá planificar
el modo de mejorar los resultados.7. Revisar y evaluar. El pronóstico no es un elemento estático, y las condiciones bajo las cuales se lo preparó cambian continuamente. Cuando varían las condiciones internas o externas a la empresa, se debe ajustar el pronóstico o modificar el plan de trabajo.Sin un pronóstico de ventas confiable no se podrá realizar un presupuesto de ventas ajustado, no se podrá dar la calidad de servicio adecuada a los clientes, y se provocará grandes pérdidas a la organización.

http://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/mkt_7030.htm

DEFINICIONES METODOLOGICAS SOBRE VENTAS

DEFINICIONES METODOLÓGICAS.
A continuación se ofrece la definición metodológica de los principales indicadores que aparecen en esta
publicación.
Valor de las ventas de productos agropecuarios: Es el resultado de multiplicar la cantidad del producto por el
precio del producto certificado por los vendedores en su declaración jurada en el caso de los mercados del MINCIN
y en los mercados del MINAG por el precio previamente determinado por el Consejo de la Administración
Provincial.
Otros agropecuarios: Son aquellos productos que no están especificados en el modelo y que no clasifican como
agrícolas ni cárnicos, entre ellos el puré de tomate, el de pimiento, las vísceras, cabezas y patas de cerdo así como
los pollitos y las vísceras, cabezas y patas de ave, etc. Además maní, ajonjolí, miel de abejas, flores, vegetales
encurtidos, pulpa de frutas, turrones, almidón y casabe.
Otros productos no especificados: Productos no agropecuarios que se realizan en el mercado, entre ellos
productos industriales, artesanales, de gastronomía, etc.
Comestibles elaborados: Se reporta el movimiento de todas las mercancías o productos que han tenido un
proceso de elaboración previo a su venta.
Productos listos para la venta: Se reporta el movimiento de las mercancías o productos que se adquieren para ser
vendidos y que no han sufrido un proceso previo de elaboración por el que se efectúa la venta (cervezas, refrescos
embotellados, bebidas alcohólicas, etc.).
Concurrente estatal: Ventas de cualquier entidad estatal, excepto del Ejército Juvenil del Trabajo, por ejemplo:
empresas agropecuarias y silvícolas, granjas cañeras, entidades estatales no especializadas (producciones de
autoconsumo), Ministerio del Interior, Ministerio de las Fuerzas armadas revolucionarias, etc.
Concurrente UBPC: Ventas que se realizan directamente o a través de un representante las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa en cualquiera de los dos tipos de mercados subordinados al MINCIN o al MINAG.
Concurrente CPA: Ventas que se realizan directamente o a través de un representante de las Cooperativas de
Producción Agropecuarias cañeras como no cañeras en cualquiera de los dos tipos de mercados subordinados al
MINCIN o al MINAG.
Concurrente Privado: Ventas que se realizan directamente o a través de un representante cualquier productor
privado, esté o no en organizaciones de base, como por ejemplo Cooperativas de Créditos y Servicios, bases
campesinas, campesinos dispersos, huertos particulares o de la población, etc.
Solo se informarán las ventas que se realicen directamente a la población de los establecimientos subordinados
administrativamente al Ministerio de la Agricultura e inscriptos en el Registro Central Comercial del Ministerio del
Comercio Interior. Se incluyen además los organopónicos y huertos de cooperativistas y UBPC atendidos por el
Ministerio de la Agricultura.
Ventas en valor de productos agropecuarios, estructura horizontal: Se refiere al por ciento que resulta de dividir
las ventas de cada sector (Estatal, UBPC, CPA, etc.) entre el total, por provincias.
Ventas en valor de productos agropecuarios, estructura vertical: Se refiere al por ciento que resulta de dividir las
ventas de cada provincia entre el valor total del sector.
http://74.125.113.132/search?q=cache:egMlkMMip2sJ:www.one.cu/

publicaciones/05agropecuario/ventasmercadoagrop/

0810mensualventasmercadoagropecuario/Definiciones%2520metodol%C3%B3gicas.pdf+LAS+VENTAS+AGROPECUARIAS&hl=es&ct=clnk&cd=39&gl=ve

LA GERENCIA DE VENTAS

La Gerencia de Ventas. Y ahora: ¿a quién le vendo?

La gerencia de ventas: clave para una gestión exitosa
1. La gerencia: clave del proceso
2. Cómo contar con el mejor gerente de ventas
Y ahora: ¿a quién le vendo?Los causales de este escenario
1. La Responsabilidad de la Dirección y de la Gerencia de Ventas
2. La Clave de la Gestión en la Venta
Conclusiones

La gerencia de ventas: clave para una gestión exitosa
En el artículo anterior ("Las ventas no se producen solas: se logran"), introdujimos la importancia de la actitud hacia el logro de los resultados, especialmente para quienes desean vender más y mejor.
Para lograrlo, resulta conveniente introducirnos al tema anteponiendo un aspecto esencial: "Los vendedores son los que sus jefes y directivos desean y hacen para y por ellos".
Esta verdad es tan contundente que el juicio que se forma en la mente de cada potencial comprador y cliente, quienes lo tienen muy en claro, es lo que determinará la continuidad o no de su vínculo con dicha empresa y las correspondientes recomendaciones a sus vínculos sociales.
Lo importante entonces resulta de establecer: ¿qué tipo de representación deseamos generar en el mercado y qué resultados aspiramos a lograr en términos de ventas cada mes?
Representa la lógica y clara consecuencia de lo que cada organización es y hace para que los representen eficientemente como para generar los resultados que aspiran en cada período del año.
En ello se encuentra incluida la satisfacción que provean con sus conocimientos y destrezas de venta a cada potencial consumidor que contactan diariamente, proveyéndoles satisfacción aún cuando no lleguen a comprar en dicha ocasión.
Por tal motivo, no se trata aquí de cómo se cree que debe ser sino de "cómo lo perciben y aprecian los destinatarios cotidianos a través de la propia gestión de ventas". Nos referimos a los clientes, los que cuentan con el dinero para invertir en aquellos productos o servicios que les provean la satisfacción de sus necesidades o problemas cuando tengan la certeza y se conviertan en propietarios o usuarios, respectivamente.
Son ellos quienes cada vez saben más acerca de nuestra oferta y de nuestros competidores, puesto que analizan cada oferta y condición con mayores conocimientos que hasta los propios vendedores, y que esperan ser atendidos con respecto, cortesía y honestidad para poder tomar siempre sus mejores decisiones de compra.
A modo de referencia, seguramente se comprenderá mejor lo que puede provocar una desatinada actitud y formación poco orientada a satisfacer, cuando analicemos y recordemos recientes experiencias que enfrentamos ante diferentes representantes de venta, como las que seguidamente se describen:
• Atención desinteresada, en muchos casos actuando como si fueran funcionarios de una repartición del Estado, demostrando el esfuerzo que hacen al atendernos o Incapacidad de poder asesorarnos acorde a lo que realmente necesitamos, deseamos resolver o simplemente deseamos conocer acerca de un determinado producto o servicio
• Justificarse por su desconocimiento de los productos o servicios que ofrece por motivos tales como haberse incorporado recientemente a la empresa, que recién lo pusieron en exposición sin avisarle, etc.
• No conducir la entrevista de una manera lógica y efectiva que aproveche la potencialidad de cierre que existe con cada contacto que realizan diariamente
• Carecer de respuestas objetivas y honestas, especialmente cuando se les presenta una objeción, desaprovechando así valiosas oportunidades de vender, varias veces al día
• Presionar para que tomemos la compra sin tener una idea del verdadero nivel de interés que existe respecto a un determinado producto o servicio en dicha ocasión

Cuando nos referimos a profesionalizar la venta nos referimos precisamente a generar la gestión en donde no ocurre ninguna de estas u otras situaciones que constituyen mala praxis en el ejercicio de la profesión.
La gerencia: clave del proceso
El rol gerencial podrá estar personalizado en el gerente, jefe, directivo o empresario a cargo del sector. No obstante su título, es el principal responsable de la venta que realiza todo negocio, organización o emprendimiento.
Es quien tiene como principal objetivo lograr las metas periódicas en términos de resultados, tanto en cantidad como en calidad.
Con el fin de precisar la importancia del rol que le corresponde desempeñar en toda organización, las siguientes descripciones de su gestión (permitirán aportar mayor claridad a este respecto:
• Debe contar siempre con los mejores integrantes en su equipo, para lo cual debe rodearse y hacer lo necesario como para que la gestión que logre de ellos le aseguren los resultados periódicos de venta.
• Poseer cualidades de líder natural, no el que se adquiere por el título del cargo que ocupa sino por sus conocimientos, experiencia, inteligencia aplicada en diferentes aspectos de la gestión que gerenciará
• Es quien analiza y perfecciona el rumbo permanentemente y realiza un adecuado seguimiento y control de todas las acciones de sus colaboradores para corregir oportunamente todo desvío que pueda surgir
• Administra con justicia el cumplimiento de las normas y reglas de juego existentes en la actividad
• Detecta las carencias, errores o debilidades de gestión de cada uno de sus vendedores y las fortalece con acierto capacitándolos con sus conocimientos y experiencia hasta alcanzar su correspondiente fortalecimiento
• Procura permanentemente generar un clima de alta motivación en la actividad a través de una sana competencia individual de sus vendedores, de su apoyo para la solución de dificultades, de su comprensión para aspectos personales, etc.
• Administra eficientes herramientas de planeamiento, seguimiento y control de gestión para un objetivo y oportuno análisis de la evolución cotidiana de todos y cada uno de sus colaboradores para poder tomar las más efectivas decisiones tácticas hacia el logro periódico de resultados.
• Tiene como prioridad capacitarse, actualizarse y profesionalizarse permanentemente en su actividad gerencial, en su rubro y competencia, como parte de su proceso evolutivo continuo.
Cómo contar con el mejor gerente de ventas
A los efectos de poder contar con el mejor gerente para cada negocio o actividad, y tal como se desarrolla en profundidad en el reciente e-book "Claves para una venta exitosa" (*), todo comienza por la definición clara y detallada de su "perfil ideal".
Sólo de esta forma el candidato incorporado finalmente podrá contar con la mayor cantidad de las cualidades necesarias para desempeñarse eficientemente en el rol. Caso contrario, el equipo de estrellas potenciales del equipo no podrán brillar con la intensidad que se espera.
Cuando no se cuenta con dicho perfil, la selección transita por aspectos no prioritarios respecto a lo que realmente necesita específicamente cada organización.
El balance de estos aspectos descriptos debe manifestarse de una manera equilibrada. Nos referimos a que su desempeño resulte de tal manera que sea totalmente administrativo o "de escritorio" como también se encuentre permanentemente entrevistando a sus clientes, puesto que un rol equilibrado implica estar tanto en la "trinchera" como en el "comando de operaciones".
Su presencia en el mercado le proveerá maravillosa información directa de sus clientes, el mercado, su competencia, etc., lo que se complementará con la que aporten sus colaboradores diariamente.
De acuerdo a ello, los aspectos que tradicionalmente se utilizan en la etapa selectiva tales como edad, experiencia similar en otras empresas, etc., deberán complementarse con aspectos más específicos tales como "sus logros" obtenidos, su experiencia en el manejo de situaciones conflictivas, capacidad de diagnosticar requerimientos de sus actuales vendedores para su mejor profesionalización, ejemplos de resultados alcanzados ante situaciones conflictivas, habilidades de capacitación en la propia actividad, sus cualidades de liderazgo, entre las más importantes.
Por propia experiencia en la gestión de ventas, enriquecida por actividades de consultoría y capacitación por más de tres décadas, me permiten asegurar que los resultados de ventas dependen exclusivamente de la labor que realizan los vendedores. Pero ello no surge por propia iniciativa de los vendedores sino por la manera en que son conducidos, orientados, contenidos, capacitados y respaldados por su gerente.
De esta forma producirán los resultados en cantidad y con calidad según sea la manera en que son seleccionados, capacitados y fortalecidos permanentemente en el ejercicio de su gestión.
En otros términos, según las cualidades de quien ejerza la gerencia en dicha organización.
Y ahora: ¿a quién le vendo?
Al comenzar cada nuevo mes quienes dirigen la empresa y los gerentes de ventas tienen muchas expectativas y entusiasmo por alcanzar y superar los objetivos previstos.
Sin embargo, y de acuerdo a una reciente investigación realizada, la realidad los lleva a enfrentar un tema recurrente en donde sólo unos pocos vendedores del equipo lo lograrán (12,4%), mientras que el resto (87,6%) se acercará de alguna u otra forma sin conseguirlo.
Y es lógico que así suceda, puesto que todo el potencial que posee cada vendedor para generar sus resultados de gestión que de ellos se espera, carece de valor cuando no se cuenta en cada período con una cantidad superior de oportunidades calificadas para aplicarlo.
Visto de otra manera, esto representaría algo así como que toda la maravillosa voz de un reconocido tenor se desperdicie en un escenario de un maravilloso teatro ante una audiencia inexistente o insuficiente.
Los causales de este escenario
Es importante saber de dónde proviene y se genera esta situación, de manera que cada quien puedan analizar la propia gestión y tomar las mejores decisiones al respecto.
En este sentido, y por experiencias de consultoría en dirección y gerenciamiento de ventas, seguidamente se describen las causales de mayor probabilidad de incidencia en empresas que enfrentan esta situación:
1. La Responsabilidad de la Dirección y de la Gerencia de Ventas
Este primer aspecto merece una particular atención, entendiéndose por ello que requiere una buena dosis de objetividad y humildad para que se comprenda en su total amplitud y genere los efectos positivos que se desean.
Basándonos en uno de los principios elementales de la Administración, se comprenderá mejor que: "Cuando un equipo de ventas no vende lo que se espera, no es culpa de los vendedores. La responsabilidad que ello ocurra es de quienes los seleccionaron, capacitaron y pusieron en funciones, orientando día a día su capacidad productiva para generar mayores y mejores resultados".
Los directivos saben de negocios, pero ello no implica que todos los responsables del área posean los conocimientos suficientes y hayan experimentado todo lo que se requiere para vender profesionalmente sus productos o servicios. Esto es lo que conduce a desarrollar una gestión de calidad (satisfacción al cliente), en cantidad, con productividad y rentabilidad.
No se pretende que sea un especialista en ventas, pero basándonos en otro principio gerencial, cada directivo o empresario podrá delegar el gerenciamiento para la obtención de los vitales resultado periódicos del negocio.
Para ello deberían contar con un gerente responsable y experimentado en esta gestión para delegarle eficientemente esta actividad clave del negocio; caso contrario, este no podrá aportar una metodología más efectiva para provocar la gestión que lleva hacia las metas previstas de una manera consistente y productiva.
Y para delegar esta actividad vital para el éxito del negocio, el directivo deberá poseer conocimientos y fundamentos de ventas y de management (gerenciamiento) como para que pueda contar con el mejor gerente de ventas en su organización. (Bibliografía: Claves para una venta exitosa)
Cuando se presentan estas carencias en los niveles altos de la empresa, la lógica consecuencia es que los vendedores se incorporan y entran en actividad sin llegar a conocer ni recibir instrucción de sus superiores en la empresa en donde les describa lo que "deberán hacer y de qué manera" para generar las metas que se les exige en cada período del año.
2. La Clave de la Gestión en la Venta
De acuerdo a lo anteriormente descripto, y especialmente cuando no existe una Metodología de Gestión de Ventas, efectivamente comprobada y aplicada en la organización, esto obliga a cada uno de los vendedores a aplicar en su gestión lo que "creen que es lo mejor", "dejando de hacer lo que realmente corresponde hacerse" para lograr las metas.
El propio criterio de cada uno de los vendedores aplicado a la gestión se traduce en un hecho inevitable: "una total heterogeneidad de resultados en calidad y calidad", lo que se aprecia en los resultados que se obtienen al concluir cada período.
La acción clave que debería ser parte esencial en toda gestión se refiere al Prospecting, que se define como "la acción sistemática y constante de generar oportunidades frescas de ventas". (Bibliografía: Prospecting )
El Prospecting es tan imprescindible que podemos afirmar que es lo único que permite alcanzar con toda seguridad las metas periódicas. Esto se debe a que, con su aplicación, se logra generar anticipadamente un número de oportunidades contactadas y calificadas que excedan ampliamente sus objetivos de venta.
Conclusiones
"Ante un problema organizativo, primero pregunte: ¿cúal es la mejor solución? Y entonces pregunte: ¿qué se puede hacer?" Peter F. Drucker (padre de la Administración moderna).
Existen tres caminos para atender un problema que nos aqueja:
Uno de ellos consiste en no profundizar su análisis y dejar que pase el tiempo, tal vez con la errónea esperanza que de alguna manera se atenúen sus efectos no deseados y con el tiempo se extinga como la llama de una vela al consumirse totalmente. En otros términos, esta opción significa "no hacer nada" y simplemente "convivir con el problema".
El segundo camino consiste en ir aplicando diferentes soluciones circunstanciales, aunque no de fondo, que solucione el problema en cuotas o en etapas, sin medir con objetividad el costo de las consecuencias que ello producen en la organización y en el mercado.
El tercer camino representa realizar un objetivo diagnóstico, lo que representa analizarlo en profundidad hasta encontrar las verdaderas causas. Para se requiere una alta dosis de objetividad y de conocimientos sobre el tema. Sólo a partir de allí podrán buscarse las mejores alternativas y sus costos de implementación para finalmente decidir sobre la que lo solucione definitivamente en breve plazo y con visión al mediano y largo plazo.
Cada quien podrá intentar diferentes opciones para resolverlo, pero cuando en la etapa de diagnóstico se necesita fortalecer el conocimiento o la opinión experta, deberá considerársela como la mejor inversión en el tema, especialmente si el costo de no solucionarlo la supera
Martín E. Heller
http://www.hellerconsulting.com/Martin_E._Heller.htm)
La Venta Profesional©
www.hellerconsulting.com
mono.temp_mono_id = 114346;
http://www.monografias.com/trabajos28/gerencia-ventas-a-quien-vendo/gerencia-ventas-a-quien-vendo.shtml

RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON OTRAS AREAS FUNCIONALES

Relaciones del Departamento de Ventas con otras areas funcionales de
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas practicas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tiene formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas más capacitación en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la línea.
Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
http://www.wikilearning.com/monografia/evaluacion_interna_de_las_ventas-relaciones_del_departamento_de_ventas_con_otras_areas_funcionales_de/14952-9

ASPECTOS DE LA VENTAS QUE NO DEBEN DEJARSE OLVIDADOS

ASPECTOS DE LA VENTA QUE NO DEBEN DEJARSE OLVIDADOS.
36,53' por: Dr. Daniel H. Casais

28-04-2000 Muchas veces he participado en reuniones donde se hablaba sobre la gestión del personal de ventas de la empresa. En muchas de ellas, dado mi carácter de consultor, se me ha solicitado brindar algunas sugerencias que pudieran mejorar el perfil de ventas de los empleados de dicho departamento. Todos necesitamos que nos crean, que entiendan y sean permeables a nuestras ideas y deseos, por lo tanto, todos somos vendedores de nosotros mismos.

Por dicha razón mi primera sugerencia es recurrir siempre al sentido común y respetar sus sugerencias; no obstante hay algunas cuestiones que es bueno se tengan en cuenta. He aquí algunas de ellas. Ø Tenga en cuenta que hoy se convive con una nueva realidad en ventas, la cual esta demarcada por los siguientes axiomas: 1. El corto placismo. El cual conspira con la reiteración de la operación comercial y, por consiguiente, con la continuidad del negocio. 2. La satisfacción a largo plazo. 3. Lo importante no es lograr una venta, sino obtener un cliente. Lograr la concreción del cliente y la continuidad de la relación comercial es el objetivo actual frente a la infidelidad natural del mismo. 4. No es suficiente con tener un buen producto. La sobreoferta de productos y la alta calidad de los mismos hacen que el demandante se convierta en una persona difícil de satisfacer. Por consiguiente, el "producto genérico" ya no es suficiente; se lo debe rodear de atributos diferenciadores que produzcan un desbalanceo de la opinión de la demanda favorable hacia nosotros. Ø Definición de "cliente": Defina con la mayor exactitud posible a su cliente, de no tener en claro quien es él, resultará imposible que defina una oferta y presentación acorde a sus códigos de selección y necesidad. No obstante ello resulta importante recalcar que en la definición de "cliente" se encuentra implícito el concepto de "éxito" por consiguiente, considere que: "Cliente es todo individuo que, en forma directa o indirecta y en el presente y/o futuro, este relacionado o tenga algo que ver con su éxito". Ø Cuatro atributos claves en los vendedores de éxito: 1. Compromiso. 2. Un Ego Sano. 3. Habilidades efectivas para escuchar. 4. Profesionalismo. Ø La Clave esta en la Relación Personal - Confianza. En un mundo donde cada día se corre más, la tecnología facilita la comunicación (no la relación), donde las técnicas de esto y aquello reinan; la relación humana es la diferencia. Los códigos que se transmiten en un simple apretón de manos no puede suplantarse (al menos hasta hoy) con ninguna tecnología. El sentimiento de confianza y honestidad que se percibe al mirar los ojos de la otra parte no lo transmite ningún contrato o sonrisa prefabricada por el mejor de los expertos en imagen. Conozco gente que aún sigue comprando en el almacén de la esquina de su casa por los afectos que tiene con "Don Chicho", el almacenero. No por nada la mayoría de las propagandas de las grandes empresas promulgan la relación de su gente con el cliente, recuerdo un banco galo que su eslogan decía "Banco .... el especialista en clientes". Más allá de ser verdad o no los dichos publicitarios a la gente le agrada trabajar con gente, y está dispuesta a pagar un poco más por mantener esa relación que tiene que ver con los afectos y la definición social de la persona. Ø El elemento motivador por excelencia: Toda persona tiene elementos que actúan en su psiquis como elementos motivadores. Mucho se ha escrito sobre ello, se han seguido modelos eminentemente lógicos y otros no tanto. No obstante, para aquel que no es un especialista en técnicas de motivación le será fácil visualizar que todos nosotros nos vemos movilizados por dos grandes definiciones conceptuales. Estas son "evitar el sufrimiento - buscar el placer". A partir de allí todo lo que quieran al respecto. Por ende, la pregunta siempre rondará en qué cosa le brindará a ese individuo "cliente" aquello que lo hará obtener placer buscado o le permitirá no sufrir Observe, escuche, sienta a su cliente y vea su necesidad y como se mueve para satisfacerla, luego sabrá como motivarlo hacia la compra. Ø Sea un buen administrador de su recurso más escaso ... el tiempo. De éste tema hemos hablado mucho, pero aveces creo que no es suficiente. Quizás porque observo con gran pena como la gente pierde su recurso más valioso y escaso ... el tiempo. El ser humano es un ser finito; es decir, tiene fin. Su vida tiene un lapso determinado y en ella debe hacer lo que tiene que hacer, cualquiera sea ello. Lamentablemente, muchas veces no somos conscientes que el tiempo que mal se utiliza, que se desperdicia, no puede ser recuperado. La riqueza parte en saber aplicar el poco tiempo útil que disponemos en las actividades más redituables (en el sentido más amplio) dejando de lado para ello todo lo que implique utilizar nuestro recurso escaso en acciones de menor resultado. Todos deberíamos ser excelentes contadores públicos y hacer la mejor de las contabilidades para analizar, cual una empresa, nuestro índice de rentabilidad en relación al tiempo. La gestión de ventas no escapa a esta regla. El tiempo dedicado a un mal cliente se lo estamos sacando a aquellas relaciones comerciales más redituables. Atención, sea eficiente, analice su agenda y actividades y use bien su tiempo. Ø Cliente Externo: El cliente externo es todo aquel que en forma directa o indirecta, actual o en el futuro tenga capacidad y voluntad de adquirir mi producto o tenga capacidad de influenciar en el proceso de compra del adquirente. Como Ud. verá dentro de esa simple definición se encierra infinidad de voluntades. Dada la evolución y dinamismo de los mercados la figura del cliente y el tiempo de vida de éste como tal puede ser muy variado y corto en relación con la venta de hace una década atrás. Una semana es suficiente para ver como nuevos locales de venta aparecen en cualquier avenida. Una semana es suficiente para ver como desaparecen otros locales en la misma avenida. Así podemos ver que en el mercado se percibe: a) una constante mutación en la actividad comercial y b) una incipiente y constante infidelidad hacia la compra de un producto o proveedor ya sea por la sobreoferta de alternativas o el bombardeo publicitario. Lejos de amilanar los esfuerzo en la venta, esto exige una mayor dedicación y atención. El problema no es de fácil resolución y requiere una gestión profesional para alcanzar el éxito. El cliente externo es el que actualmente compra; o esta en condiciones de comprar; el que puede hacerlo en un futuro y el que interviene o puede intervenir directa o indirectamente en el proceso decisorio de la compra. Es decir, todos. Los medios de comunicación y la velocidad que le imprimieron a la información hacen que el mercado reciba datos en forma constantemente y en tiempo real y así nacen y mueren clientes y productos, se aceleran las compras o se aletargan. El cliente externo es todo el mercado en el presente y futuro en una evolución acelerada y constante. Ø Cliente Interno: Es común ver que la gente de ventas se olvida que pertenece a un sistema de trabajo y que la venta no termina al haberse completado la "orden de pedido". Muchas veces pude observar como una buena operación se caía por la mala gestión de la estructura. Pero esto no lo vea como la temida desorganización; me refiero a la mal proceder de individuos aislados, de personas plenamente incorporadas a la empresa, la telefonista, el chofer del camión, el hombre de despacho o producción, etc.. El hombre de ventas suele subestimar el accionar de los operadores que actúan a posterior de su gestión. Creen que el trabajo más importante, difícil y pesado ya fue realizado ... por ellos. Bueno, no es así, en marketing sabemos que la venta la realiza toda la empresa y la quiebra también. Por eso, es importante que el vendedor se preocupe y atienda (dentro de su rol) las demandas de sus otros clientes, los internos. Ellos también desean ser tratados con la deferencia y cordialidad que se utiliza para el cliente externo. Cuando esta necesidad no es satisfecha se incrementa notablemente la potencialidad del fracaso. Sume su fuerza a la del cliente interno y verá superada la capacidad de la competencia. En base a éste planteo más el del punto anterior me cabe preguntar: ¿Hay alguien que no sea un cliente?. Ø Identifique a sus clientes - sus necesidades y expectativas y como satisfacerlas. El éxito en cualquier emprendimiento económico se fundamenta en la definición de marketing que Phillip Kottler bien sintetizó "satisfacer necesidades lucrativamente". Cuando en el individuo se despierta una necesidad, la satisfacción de ésta pasa a tener una marcada prioridad en el pensamiento de dicha persona. Según sea el requerimiento específico y la situación (sin llegar a ser el deseo de un vaso de agua en el desierto) en muchas oportunidades el "deseo" y la posterior compra se manifiesta casi compulsivamente. La necesidad, progresivamente va alterando el comportamiento del hombre y generalmente en su mente se construyen las justificaciones pertinentes a fin de legitimar la acción. A posterior de ello sólo es una cuestión de oportunidad. Conocer lo que el cliente busca permitirá brindarle una alternativa posible a esa hecho no siempre consciente que es el obtener la satisfacción de la carencia; en nuestro caso específico, la compra del producto que ofrecemos. El vendedor debe estar muy atento, la gente no se expresa con la palabra en forma clara, así como muchas veces vamos a un restaurante por la simple razón que el mozo es nuestro amigo y consejero en el consumo y decimos que nuestra concurrencia se debe simplemente a que nos queda cómodo llegar, el cliente puede estar buscando respeto, reconocimiento, afecto, etc. En el correcto diagnóstico de la necesidad estará la clave de la satisfacción y con ello el éxito en la venta. Ø Definición de lo qué piensa su cliente acerca de sus productos. Según la importancia que tiene mi producto para el cliente será la atención que se recibirá de éste. Muchas veces encuentro desilusión en el vendedor cuando observa que el cliente potencial no le dedica el tiempo o atención que éste cree que debería recibir. Las relaciones humanas se ven influenciadas por las expectativas de los partícipes. Puede suceder (de hecho muchas veces es así) que para el vendedor lo más importante sea su producto, pero para el cliente, tal bien, es sólo un complemento dentro de su oferta. Ante este hecho las expectativas de ambos no concuerdan y lo que se origina es una frustración en el vendedor, a ello le sigue un mal estado de ánimo (angustia - depresión - ansiedad) por parte de éste y, por tanto, una mala gestión de oferta en el caso puntual con el riesgo de extender tal desánimo a toda la actividad desarrollada en ese día o período. Como corolario de ello, el vendedor, no querrá visitar más al cliente, y el cliente no querrá ver más al vendedor. La relación humana se reciente y negativiza. Ajustar la expectativa del vendedor a lo que realmente el cliente necesita facilitará la comunicación y la buena relación, con ello la venta. Ø Definición de cómo ve su cliente a la organización a la que Ud. representa. Al igual que en el punto anterior, las expectativas pueden influenciar las relaciones entre los partícipes. No resulta igual ser un representante de ventas de IBM o XEROX que de una PyME. Aún el vendedor se ve afectado en su conducta por pertenecer o no a una empresa de prestigio; el "principio de eficiencia" y la "cultura empresaria" que en ellas reina obligan al individuo a respetar un standard de prestación. Igual pasa para la otra parte, el respeto o no del cliente ante la supuesta imagen que emana de una gran organización alteran su perfil emocional ante la visita. El conocer cuál es la imagen que tiene el cliente de la empresa a la que se representa permitirá ajustar el comportamiento del vendedor a las expectativas de relación que tiene el cliente y por ende se conseguirá trabajar en un ritmo de comunicación más fluido y transparente. Los niveles de exigencia y tolerancia así como el posicionamiento en la negociación variarán según la imagen que el cliente tenga de la empresa representada. Conózcalo y mejore su relación. Ø Definición de la visión que tiene su cliente sobre su propia organización. Como contraparte de lo mencionado en el apartado anterior, la imagen que el cliente tiene de su propia organización y de la importancia relativa que ésta tiene para con el oferente influenciarán directamente en la posición que asume el cliente en la negociación. El saberse importante o poderoso, débil, eficiente, cumplidor; etc. variará el componente psicológico del comprador ante la oferta y el oferente. Ø Tenga presente que las objeciones no son a nivel personal. Es común presenciar el corte de una relación comercial entre un vendedor y su cliente por estimar el primero, que el segundo se quejaba de él y su gestión en forma personal. Lamentablemente, la poca profesionalización que hay en el rubro y la poca capacitación en cuanto a los procesos psicológicos de las personas no le permiten ver al vendedor que, casi siempre, las objeciones y críticas del cliente dificilmente son dirigidas a la persona de éste. Los hombres de venta son receptores de furias y reclamos y el cliente muchas veces se expresa en forma personal cuando en realidad sabe bien que el problema no le atañe en forma directa al vendedor. Sólo quiere descargar su ira y encontrar la solución a su problema y no sabe con quien hacerlo más que con la cara visible de la empresa que le representa dicho vendedor en ese momento. Este último en lugar de analizar el problema como tal, asume que la crítica es hacia él y por ende se ofende, luego el corte de la relación es cuestión de escaso tiempo. El problema es una película que se debe abstraerse de los partícipes para poder encontrarle una solución. Al igual que en el cine, el "drama" vivido en la pantalla puede ser mejor resuelto que si se sufriera en la realidad; es un problema de perspectiva. Nunca permita confundir o entremezclar la problemática con los participantes. El dolor de la ofensa, el orgullo, amor propio e incluso machismo acérrimo enturbiarán el horizonte de solución; esos sentimientos negativos le impedirán ver la solución. Vea en una película (apartado de Ud.) la objeción y seguramente podrá tener delante de sus ojos la resolución del conflicto. Ø Arme una ficha por cliente y administre eficientemente su relación para con él. La mayoría de los vendedores y hombres de venta creen conocer perfectamente sus relaciones comerciales. Usualmente, cuando es así, les pregunto si podrían hacer un plan sistemático de acercamiento al cliente en base a los datos que disponen. La respuesta inmediata es sí. Entonces aparecen en la mente de los hombres de venta las características más relevantes de .... 1, 2, 3 ... 5 clientes y el resto lo generalizan. Los médicos tienen mucho que enseñar al vendedor. Por lo pronto ellos llevan un prolijo registro del historial médico del paciente para poder recordar al detalle lo más importante de cada uno. Esa sencilla planilla de cartón donde; aparte de nuestros datos personales; figuran todos aquellos datos que pueden ser de importancia para el diagnóstico y resolución de los problemas es una de las claves dentro de relación profesional. La memoria es una gran herramienta, pero lamentablemente no es infalible, es más, esta garantizado su error (por definición de ser humano). A la mente humana le resulta difícil poder manejar muchos datos a la vez, el árbol tapa al bosque, y nos dejamos atrapar por la impresión más impactante o reciente. Para evitar ello no hay nada mejor que ser prolijo y llevar una "ficha" (computarizada o no) con los datos de nuestro cliente o interesado. Luego, tendremos allí una herramienta invalorable para poder llevar a cabo en forma sistemática un plan de acción atinente a conquistar la relación con el cliente. Recordemos que en la venta lo que cuenta como básico y fundamental es la confianza personal. ¿Por ende, cómo se sentirían Uds. si su vendedor los llama por teléfono para saludarlos en el día de su cumpleaños, aniversario de bodas (o divorcio en algunos casos), o bien le pregunta el estado de salud de su madre a la cual la operaron en el día de ayer? Seguramente este hecho originará un estado de satisfacción personal que lo acercará hacia esa persona que tan gentilmente lo tiene en cuenta. Esa es la idea. Por lo pronto, lo primero a realizar es la base de datos y para ello con una simple y modesta planilla es suficiente: Así pues, lo mínimo que interesará saber es: · Nombre / Dirección / Teléfono / · Cumpleaños / Aniversarios / · Estado civil / Nombre del Cónyuge · Hijos / edad / características importantes · Hobbies / Deporte que practica / Intereses personales · Colegios / Universidades a los que concurrió · Amistades en común · Club de fútbol · Dolencias o afecciones sufridas · Etc. Cuanto más sea el conocimiento que tengamos sobre nuestro cliente, mayor será la probabilidad de mantener la gestión de venta con éste. Ø Establezca objetivos de venta por cliente y defínalo en un plazo determinado. Dificilmente Ud. salga de vacaciones con su familia no sabiendo a donde va. No va a salir de su ciudad sin saber su destino, cuanto tiempo le puede demorar el llegar, donde va a pernoctar o aprovisionarse, y cuanto tiempo durará el viaje. Es casi imposible el pensar que Ud. tomaría un barco cuyo destino sea incierto al igual que su fecha de arribo. Cuando Ud. sale de viaje sabe perfectamente de donde sale y fundamentalmente conoce adónde quiere llegar, en que condiciones y la fecha estimada de arribo. En ventas sucede igual, si no se definen objetivos claros y precisos en cantidad, calidad y tiempo jamás serán alcanzados estos. Generalmente trabajamos y ese suele ser el objetivo, el trabajar. Pensamos que los resultados se irán alcanzado solos. Craso error, jamás se alcanza lo que no se busca. Defina sus objetivos de venta en cuanto a calidad, cantidad y plazo y dirija a ellos sus recursos. Focalice su energía hacia ese punto y verá que, independientemente de los traspiés naturales, irá llegando a su destino. Su naturaleza y esencia harán que su esfuerzo se ordene hacia los objetivos deseados. Luchar sin saber que se busca es, en muchos casos, derrochar recursos. Defina donde quiere irse de vacaciones, planifique, organice sus capacidades y diríjase obsecuentemente hacia ello. Ø Trabaje con estadísticas. Continuando con los médicos, hoy, cualquiera de ellos, al momento de revisar a su paciente, solicita análisis clínicos. Sin ellos el diagnóstico resulta peligrosamente poco preciso. Un vendedor que no tiene información estadística sobre la evolución de las compras de sus clientes, la tendencia de estas, la evolución económica y de pagos, el análisis estadístico de la calidad de sus compras, etc., esta seriamente comprometido en cuanto a la posibilidad de crecimiento relacionado con su cartera . Las estadísticas son para la gestión empresaria como el análisis clínico para el médico. En ellas podremos determinar patrones de conducta, evolución, proyección, gustos, políticas, sanidad económica-financiera o estructural, etc. El no disponer de las mismas condiciona la evolución de las ventas. El vendedor, aunque usualmente no sea de su agrado, debe trabajar con ellas. Debe invertir su tiempo estudiando y recogiendo información sobre la fuente de sus ingresos. Ø No hagas al otro lo que no te gusta .... has al otro lo que te gusta que te hagan a ti. En mi niñez; como seguro en la de muchos; me han enseñado ... no hacer al otro lo que no me gustaría que me hagan a mí. Lamentablemente esta es una visión que se corresponde sólo a una cara de la moneda. Se trata de no hacer un daño. Pero, qué hay de la otra cara? El hacer un bien. En marketing, cuando ignoramos como piensa el mercado no hay nada mejor que pensar que sentiríamos nosotros recibiendo tal producto o servicio en dichas condiciones. Por consiguiente, un vendedor ante la duda, debe preguntarse si su accionar (gestión, diálogo, vestimenta, presentación del producto, etc.) sería aceptado por él mismo en el caso de estar en el lugar del cliente. De no ser positiva la respuesta, entonces, debe preguntarse cómo sería el servicio o gestión de venta que le agradaría. Es así como, al menos en un primer momento, debemos actuar. No sólo no hacer al otro lo que no nos gustaría que nos hagan; la posición se ve engrandecida con una participación activa al "hacer al otro lo que nos gustaría que nos hagan". Ø Defina un "Plan de Acción Exhaustivo". Así como bien podemos aprender de los médicos y sus historias clínicas; también se aprende de los arquitectos e ingenieros. Ellos antes de llevar a cabo sus obras confeccionan un plano con el máximo nivel de detalle. El objetivo de éste no es otro que el anticiparce a los errores, corregirlos en la faceta preliminar, ahorrar recursos y coordinar el esfuerzo de todos los partícipes. En ventas, un buen consejo, es desarrollar un plan de trabajo (preferentemente por escrito) que contemple el máximo detalle posible. Si se han determinado los objetivos a alcanzar (tal cual lo hablamos en el punto anterior) y perfilamos el camino para llegar a ellos; las contingencias y riesgos se reducen a la mínima expresión y el éxito dependerá del buen plan trazado, el seguimiento del mismo y la dedicación aplicada. Ø Sea un "profesional": En el artículo de la revista del mes de ........... (¡Cuidado! A la hora de competir "todo tiene que ver con todo".) hemos hablado de la importancia que tiene los detalles a la hora de competir. La gestión de ventas no escapa de dicha realidad; por tanto, entiendo que detallar sucintamente lo expuesto puede ser de utilidad. Por lo dicho el vendedor debe: 1. Autoevaluar su realidad. Ejercite la gran virtud de todo profesional, la autocrítica, y considere las conclusiones de ella como una opinión más que respetable de la realidad, dado que es Ud. el que más sabe acerca de sus capacidades. Analícese, incluso, en los detalles, a veces son estos los que alteran o impiden el éxito. ("El átomo más pequeño da sombra"). En razón de esto resulta de vital importancia a los efectos de contar con un buen "gestor de negocios" considerar profesionalmente otras cuestiones no comerciales pero que impactan fuertemente en el nivel de respuestas de los individuos. · Alimentación. El hombre es lo que come. Si no se recibe una alimentación sana y equilibrada se está hipotecando la capacidad de respuesta del individuo ante situaciones de gran resistencia física o psíquica. Cuando uno se alimenta mal el cuerpo se encuentra lleno de toxinas que impiden una buena respuesta del cerebro, se sufren distintos malestares (siempre justificados por nosotros) como somnolencia, malestares estomacales, irritabilidad, trastornos visuales, dolores de cabeza, obesidad, etc. Evalúe la forma y calidad de comida que ingiere diariamente y determine hasta que punto le recomendaría dicho régimen a su hijo cuando esta estudiando o realizando algún esfuerzo prolongado. · Salud. Si no se disfruta de salud, mal se puede trabajar con eficacia y eficiencia. El disponer de buena salud es un requerimiento profesional del management para el éxito; por ende; el cuidado personal y el control médico no son un privilegio sino una obligación laboral (al margen de otras consideraciones). · El componente cultural. La cultura no es otra cosa que un conjunto de normas que hacen a la socialización del individuo. El respeto de los códigos culturales permite la mejor o peor relación con los otros. Así, el comportamiento y educación; el estilo y forma de vestir; la vivienda y automóvil; los ídolos; deportes, que practica y/o sigue; gustos y placeres; etc. hace a la relación social y el movimiento dentro de ella. · Aspectos estructurales. Difícilmente una persona pueda descansar y, por tanto, trabajar adecuadamente si vive en un departamento de uno o dos ambientes con cinco hijos pequeños y teniendo como vecinos un "boliche bailable". Igual situación se da si dicha persona, para llegar al trabajo, debe viajar 3 horas para ir y 3 para retornar a su hogar. · El componente afectivo. Los afectos cumplen un papel muy importante en la vida del individuo, es justo pensar que el no respeto de ello conducirá inexorablemente a un desajuste del perfil de acción de la persona. Los afectos nos motivan, o desmotivan, nos dan una razón para luchar, nos hacen sentir importantes y felices, ... nos permiten dar un justificativo y sentido a nuestra vida. ¿Pero siendo así, cuánta dedicación e importancia se le dedica? Cualquiera puede evaluar y confeccionar un estado patrimonial, sólo se requiere de la técnica adecuada. No es así en el mundo de los sentimientos. Es relativamente común observar como grandes ejecutivos se desploman o llevan a cabo malas negociaciones por no tener solidificado su componente emotivo. Cuando el hombre se encuentra equilibrado en el campo afectivo esta lleno de vida y entusiasmo. Tal sentir es trasmitido en todos sus actos y es percibido por el interlocutor haciendo agradable la relación y con ello la venta. El vendedor (y creo de todos) debe considerar este aspecto como prioritario y darle la importancia debida, el no contemplar este punto puede implicar la pérdida de todo lo actuado en largos y duros años de trabajo. · El contexto familiar. En directa relación con el punto anterior, es muy sencillo ver que la conducta del ejecutivo se verá muy influenciada por su contexto familiar. Todo acontecimiento familiar tiene especial resonancia en la psiquis del individuo dado que ingresa en ella sin filtros y reparos, con los mismos códigos. Esta influencia puede actuar positivamente o no y al momento del esfuerzo y decisión pueden hacer que el hombre no rinda según su capacidad y expectativa. · Determine sus objetivos de vida y elementos motivadores suyos y busque la concordancia con los de su cliente. Las personas son distintas, aún naciendo y creciendo en iguales contextos. Sus diferencias se manifiestan de variadas formas, sus objetivos de vida y elementos motivadores son una de ellas. No resulta igual trabajar cuando una de las personas entiende que ya ha alcanzado su objetivo (por ejemplo de venta) y la otra interpreta que debe llegar a por lo menos dos veces dicho valor seguramente el esfuerzo y aplicación de recursos sea progresivamente dispar. Cuando se comparten objetivos y/o elementos motivadores, el diálogo y entendimiento se llevan a cabo casi espontáneamente. Así en la cancha, aún cuando en la tribuna no se conozca al de al lado se lo siente un compañero; esto es en razón de compartir el sentimiento hacia el club. Ya hemos hablado sobre el elemento motivador de sus clientes, aquí es importante que defina los suyos y como hacerlos concordar con los de su mercado. 2. Afiance la confianza en Ud. mismo. · Las formas. La forma tiene que ver con el fondo y viceversa. Prepare su entrevista con anticipación. a) Documentación. Ordene sus papeles y notas - folletos - talonarios. Verifique si existen problemas pendientes a ser resueltos. b) Vestimenta. Dime como vistes y te diré quien eres. Según los estudios realizados en EEUU, en los primeros 20 segundos de contacto entre personas se lleva a cabo la impresión emocional. El juicio de valor respecto del otro. En los 5 minutos siguientes se amplía dicha impresión. La importancia de este primer impacto reviste en que el mismo condicionará fuertemente la trayectoria de la relación futura. No existen formas correctas o incorrectas de vestirse para una entrevista. Lo importante es la correlación entre la presencia, el producto o servicio, la organización a la que se representa y el impacto que acusa el cliente de todo ello. Lo importante es lograr empatía con el cliente. c) El aseo personal. Aunque no sea sencillo de entender, estoy acostumbrado a ver gente que, visiblemente, no tiene las condiciones mínimas de aseo para el trato entre personas. Manos y uñas, el cuidado cabello, orejas y nariz limpias, etc. ... me parezco a un maestro en la escuela primaria, pero lamentablemente no siempre se cuida este detalle. Absolutamente a nadie, incluso a un sucio, le gusta relacionarse con una persona mal oliente o visiblemente sucia. En este caso de vender ni se habla. d) La Postura Corporal. Algunas posturas corporales conducen inconscientemente a sensaciones internas coherentes con ellas. Como antes dije, la forma tiene que ver con el fondo y viceversa. Un hombre en estado depresivo camina con la cabeza baja y a paso lento y el mismo, pero sintiéndose optimista, lo hace con su frente alta y con paso firme y largo. El estado de ánimo altera nuestro comportamiento y como nos mostramos y relacionamos con el contexto. Ahora sí la forma y el fondo están tan íntimamente relacionadas, cambiando la forma es probable que modifique, al menos en términos relativos, el fondo. Así las posturas y expresiones corporales se reflejan en el interior de las personas, afectando el estado de ánimo y la predisposición. Estudie, hay libros al respecto, cuáles son dichas posturas y como utilizarlas para su provecho. Por lo pronto, si pretendo vender yo caminaría con la frente en alto reflejando un alto grado de optimismo y resolución. e) El lenguaje. La palabra crea la realidad. Las palabras no solamente se escuchan, sino también se ven y se sienten. Las palabras influyen en las personas en directa relación con el significado de las mismas dentro del contexto cultural del cliente y situación. Reduzca al mínimo las ambigüedades (bueno, malo, lindo, feo, sabroso, etc.) recuerde que según la persona se obtendrán distintas apreciaciones de cada término. Exprésece con el vocabulario acorde a su interlocutor y trate de confirmar que sus expresiones son debidamente entendidas, de no ser así se estará hablando el mismo idioma pero no se logrará el entendimiento deseado. f) Trabaje en los afectos del cliente. A los efectos de penetrar las barreras defensivas que el cliente naturalmente dispone, al relacionarse con un vendedor, resulta importante sacar de contexto al mismo y llevarlo a un plano donde dicha defensa no tenga sentido. Así pues, utilice los datos que Ud. conozca sobre la familia de éste, sus hobbies y pasatiempos, el medio ambiente etc. También resulta expresarle deseos de conocer más acerca de algo que le resulta importante a éste. La intención es desviar la atención del cliente hacia un tema agradable para él. Luego, cuando su perfil psicológico está mejor predispuesto iniciar la gestión de ventas. · La técnica de visualización. Nuestro cerebro, en relación a cual es la percepción que tenemos de la realidad, condiciona todo nuestro perfil sensorial. Así, luego de ver o recordar una película de guerra tremendamente sangrienta, generalmente, resulta difícil encontrarse en un estado de romanticismo; en el caso contrario el ejemplo es de igual utilidad. El estado emotivo de una persona es influenciado por la ocurrencia real de un hecho, o por lo que imaginariamente, el consciente hace creer al subconsciente acerca del mismo. Nuestro cuerpo y nuestras actitudes se corresponderán coherentemente con nuestros pensamientos sobre hechos rememorados o incluso imaginados. Por consiguiente, si se obtiene la relajación necesaria (se puede lograr en pocos minutos aún en el medio de cualquier acera bulliciosa) antes de iniciar la entrevista y se rememora experiencias positivas (vacaciones, obsequios, acontecimientos afectivos, etc.) esto lo llenará de alegría y predisposición haciendo que su percepción amable de la realidad se trasmita en sus palabras y gestos. 3. Técnicas de Comunicación · La Comunicación No Verbal. Cuando se califica a alguien de perceptivo o intuitivo, en general, nos referimos a alguien que tiene capacidad para leer las claves no verbales de la otra persona. Si bien el lenguaje de la palabra es profuso, los mensajes por este medio no alcanzan el 10%. El llamado "carisma" de los políticos no es otra cosa que una gran capacidad para fingir el lenguaje corporal, con el fin de hacer creer a los electores lo que están diciendo. Nuestros gestos nos delatan, un puño cerrado nos da un mensaje de violencia e irasibilidad contrario a lo expuesto por la misma mano pero con la palma abierta y hacia arriba. El ceño fruncido, la mirada de cordero (la pupila muy dilatado) o la mirada dura (la pupila muy aguda), el cruzamiento de brazos y piernas, etc., son todos gestos que le transmiten al otro en qué pensamos. Esto se puede estudiar, si bien hay gestos que al ser involuntarios (la transpiración nerviosa) son casi imposibles de controlar, muchos no lo son y pueden actuar a favor nuestro, condicionando en el otro respuestas de aceptación. Hay muchos libros sobre esto, el vendedor profesional no puede no saber al respecto. Estudie y verificara como alteran el comportamiento del otro temas como: a) El espacio íntimo. (La distancia mínima que se tiene que mantener para no invadir y molestar al otro). b) El contacto Visual. (Los ojos son la expresión del alma, según sea su mirada y como esté dirigida será interpretado su fuero más íntimo). c) Postura. (la otra cara del punto 2.b.; cómo altera nuestra postura el comportamiento del otro) d) Ademanes. (ídem anterior). e) Expresión de la cara. (ídem anterior) f) Movimiento. (ídem anterior). · Las Palabras Claves. Ya hablamos sobre la fundamental importancia que tiene el conocer las verdaderas necesidades del cliente. Entre los humanos, el habla, es el medio de comunicación por excelencia; por ende; es posible la identificación de la necesidad de un cliente mediante el estudio del lenguaje. El secreto esta en describir las cualidades del producto o servicio exactamente con las palabras calificadoras que tiene significado positivo para el cliente. Para ello debemos hacer uso de un gran ejercicio de observación del sujeto (cliente) cuando se utiliza la palabra clave. La detección de las palabras claves la podremos realizar en función del: 1. El tono de voz. 2. El comportamiento no verbal (la gesticulación y expresión corporal). 3. El movimiento ocular. Luego, trabajar nuestro discurso en base a tales vocablos que sabemos tiene gran ascendencia en dicha persona. · La Técnica del Anclaje. Son aquellos hechos, palabras o sensaciones que nos remontan a situaciones vividas con anterioridad. Todos los días hacemos uso (sin quererlo) de anclajes. Cuando por ejemplo escuchamos una música que hemos bailado en nuestro primer noviazgo, el solo escucharla nos hace retrotraernos y sentirnos sensorialmente bien, a tal punto, que muchas veces se ve modificado por un largo tiempo el estado interior que hasta dicho momento se tenía. Viendo una foto de alguna vacación o estado afectivo sucede igual; de alguna manera revivimos dicho momento y sentimos mucho del placer de antaño cambiando así nuestro estado emocional y expectativa. La clave entonces es utilizar esta metodología para cambiar nuestro estado de ánimo y transformarlo a un estado propicio para la venta y al mismo tiempo utilizar el anclaje para modificar el estado del cliente. La observación del cliente, sus hábitos y contorno serán de mucha ayuda al momento de querer detectar dichos anclajes. Bueno, espero que este artículo no lo halla hecho dormir demasiado, sólo he tratado de llevar a su mente una serie de cuestiones y técnicas que no deben dejarse de lado a la hora de querer desempeñarse como vendedor profesional o pretender tener uno dentro de su organización. Lo expuesto es una síntesis incompleta de lo mucho que se puede hacer y aprender. Hay muchas técnicas que colaboran en mucho con la gestión profesional de la venta. Creo haberle hecho ver que la simpatía y el esfuerzo no lo son todo a la hora de vender ahora es cuestión de dar vuelta la página y olvidarse de este escrito o dar vuelta en su vida y decidirse a perfeccionar su accionar de vendedor y así lograr el éxito que busca y puede obtener.
http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=95&cod_sitio=3

EL SERVICIO AL CLIENTE EN LAS VENTAS

La Importancia del Servicio al Cliente en las Ventas
por: Héctor Cirilo Hernández, Coordinador del Diplomado Calidad en el Servicio – la organización
orientada al cliente, ITAM
La acción de “vender” existe desde que existe el ser humano. Pero al igual que la gran mayoría de
las cosas que crea el hombre, ésta se ha ido degradando y descomponiendo.
En la década de los 50 nos “vendieron” la idea de que fumar daba estatus y personalidad. Basta con
ver casi cualquier película de esa época. El héroe, el galán siempre fumaba, y el cine “vende”. Hoy
sabemos que fumar es dañino para la salud, incluso está prohibido en muchos sitios.
Nos “vendieron” la idea de que la comida rápida (fast food) era algo bueno, y lo creímos. ¡Hasta
llegamos a esperar durante dos horas en la cola para “comprar” una hamburguesa en el primer lugar
de una cadena mundial de fast food que se abrió en México en 1987.
Pero, ¿qué significa “vender”? ¿Qué significa “venta”?
Hay muchas definiciones. En particular considero que habría que retroceder hasta los años 40 para
investigar un poco sobre esto y diferenciar claramente entre mercadotecnia y venta. Son cosas
diferentes, aunque relacionadas.
El término Marketing Mix se popularizó poco después de que Neil H. Borden, profesor de la Escuela
de Negocios, en la Universidad de Harvard, publicara un artículo suyo, The Concept of the
Marketing Mix.
Borden utilizaba el término en sus clases ya desde finales de los 40, luego de escuchar a James
Culliton describir al Gerente de Mercadotecnia como un mezclador de ingredientes (mixer of
ingredients). Los ingredientes de la mezcla de la mercadotecnia (Marketing Mix) que Borden usaba
incluían: producto, planeación, precio, marca, canales de distribución, personal de ventas, publicidad
(advertizing), promociones, empaque, exhibición (displays), servicio, logística (physical handling),
además de beneficios y análisis (fact finding and analysis).
En los 60, E. Jerome McCarthy agrupó estos ingredientes en cuatro categorías, las cuales son
conocidas como las 4 P’s de la mercadotecnia. Este término apareció por primera vez en su libro
Basic Marketing: A Managerial Approach.
Una de las 4 P’s es la promoción. En su libro, McCarthy se refirió a la función de la promoción
como la modificación o reforzamiento del comportamiento o conducta del “consumidor”. Y yo creo
que “vender” es precisamente esto.
Así, creo que una buena definición de “venta” es: tratar de modificar o reforzar el comportamiento o
conducta de la persona a la que se atiende.
Ejemplos:
–Si una persona tiene por conducta o costumbre usar determinado shampoo para el cabello y yo
produzco otro, voy a procurar que esa persona modifique su conducta y prefiera mi producto. Es
decir, “venderle” mi shampoo. De igual forma, si una persona suele usar el shampoo que yo fabrico,
intentaré reforzar esa conducta.
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–Mucha gente fuma. La Secretaría de Salud intenta, a través de la publicidad, modificar esa
conducta de la gente. Intenta “venderle” la idea de que es malo.
– Unos padres están preocupados por la conducta de su hijo, la cual consideran inapropiada. Hablan
con él intentando que modifique su conducta. Le “venden” la idea de que su conducta actual no es
adecuada.
El problema es que tratar de modificar o reforzar conductas es delicado y depende de la ética y los
escrúpulos de las personas y/o las organizaciones. Muchas veces, esto puede percibirse como
manipulación.
¿Cómo hacer que la “venta” se realice de tal manera que beneficie a la persona que atendemos?
La calidad en el servicio intenta enfocarse claramente a la satisfacción del “cliente”(1). La “venta”
debería enfocarse a la satisfacción de la persona en cuestión, y no al beneficio de la empresa de
servicios y/o manufactura, ¡y mucho menos al del personal de ventas!
La calidad ha trascendido a la manufactura para incluir los procesos en los que nos ocupamos
(business process) utilizados para diseñar, “vender”, entregar y dar servicio al producto y/o servicio.
La mala calidad en cualquiera de estos procesos hace perder tiempo y dinero a los involucrados;
hace que se erosione nuestra posición competitiva, la satisfacción del “cliente” y la productividad.
La calidad debe aplicarse a las “ventas”; no a las técnicas de ventas utilizadas por los “vendedores”,
sino al proceso de ventas donde funcionan los “vendedores”, o donde no se permite que los
“vendedores” funcionen.
¿Qué es lo que buscamos?
“Clientes” buenos y contentos. Es decir, adquirir y mantener “clientes”, lo cual no sólo es labor de
los “vendedores”, también lo es de toda la organización.
¿Cómo vamos a mantener “clientes”, si los “vendedores” se refieren a los nuevos como “ya cayó
otro”? ¿Cómo vamos a ayudar a los “vendedores” si el personal de la organización no entiende que
debe apoyarlos y que, sin importar la tarea que realicen dentro de la organización, finalmente su
función es adquirir y conservar “clientes”?
Debemos cambiar la cultura corporativa para que el personal de la organización (“vendedores”,
directores, personal de intendencia,...todos) se oriente a la creación de valor para la persona a la que
se atiende.
Hay cuatro principios con respecto al valor que no debemos olvidar:
1.- El Valor atrae a los “clientes”.
Cuando algo tiene valor para nosotros, es porque nos sentimos atraídos por eso. Preferimos
determinado restaurante y que nos atienda un mesero (o mesera) en particular. Nos atraen los libros
de cierto autor y elegimos ciertas marcas.
2.- La búsqueda de la creación de valor mantiene “despierta” a la organización.
Una organización que no busca constantemente cómo crear valor para las personas que atiende, cae
pronto en la mediocridad y el letargo. En cambio, una organización que constantemente busca cómo
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crear valor para sus “clientes”, en donde todo su personal busca constantemente cómo atenderlos
cada vez mejor y cómo hacer mas eficientes los procesos, es una organización dinámica y exitosa.
3.- Para crear valor hay que dominar dos tipos de actividades: las que se refieren a los propósitos y
las que se refieren a los procesos. Las primeras responden a las preguntas: ¿Quiénes son nuestros
“clientes”? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Qué satisfacemos de nuestros “clientes”?. Las
segundas cumplen con los objetivos internos de la empresa, y responden a la pregunta: ¿Cómo
eficientar nuestras actividades internas?
4.- Hay valor en la relación que existe entre la organización y sus “clientes”. Ni el “cliente” ni la
organización crean valor por sí mismos. Para que exista, es necesario que ambos se relacionen. De
aquí el concepto de mercadotecnia relacional.
Muchas compañías han olvidado el beneficio que les significa crear valor para sus “clientes” y
siguen obligando a sus “vendedores” a trabajar a través de comisiones y cuotas. Eso hace que el
“vendedor” se preocupe más por su comisión o bono que por atender al “cliente”. Y así, nosotros,
los “clientes”, nos sentimos engañados por muchos vendedores y muchas compañías.
Me ha tocado ver a una persona entrar a una distribuidora de autos y decir: “Quiero comprar un
coche de este modelo, pero no quiero que me atienda ningún vendedor”. O ser recibido por un
“cazador” de clientes en una tienda de deportes, quien me preguntó qué buscaba y contestarle: “Sólo
estoy viendo”, frase acostumbrada para liberarse de los “vendedores”. Luego, al encontrar lo que
quería y llegar a la caja para pagar, la persona que me interceptó a la entrada gritó: “¡Es mío, es
mío!”.
Cada vez hay más rechazo a ciertos tipos de “vendedores”, y aumentan las compras de autos nuevos
por internet sin el necesario trato con los “vendedores”. Cada vez son más populares cintas como
Engórdame (Supersize Me) o The Insider que van en contra de lo que nos han “vendido” ciertos
tipos de compañías. Hoy existe un movimiento mundial con mucho éxito que se llama slow food.
Comenzó en 1986, en Italia, como oposición al establecimiento de una tienda de comida rápida en la
Plaza de España, en Roma. Este movimiento slow es ya tan importante, que la revista Business Week
empieza a hablar sobre él.
En resumen, si una compañía desea tener éxito, su labor de ventas debería enfocarse en ayudar al
“cliente”, en solucionar sus problemas, y en que el “cliente” tenga éxito.
1.-“Cliente” = persona, grupo de personas y/o entidades a la que se atiende.
cliente = persona en el proceso de negocios (business process) que recibe tu trabajo, tu información
y hace algo con eso.
“Business” = por lo general se traduce como negocio, pero en realidad debería traducirse como
ocupación. De aquí que business process debería traducirse como proceso en el que nos ocupamos.
http://74.125.113.132/search?q=cache:zfu1GSxs9KQJ:segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Calidad%2520en%2520el%2520Servicio.pdf+IMPORTANCIA+de+las+ventas&hl=es&ct=clnk&cd=15&gl=ve

EL GERENTE DE VENTAS Y SUS FUNCIONES

EL GERENTE DE VENTAS Y SUS FUNCIONES
Resumen del capitulo numero del libro
ADMINISTRACION DE VENTAS(SEGUNDA EDICION)
Autores:
Rolph E Anderson
Joseph F. Hair
Alan J. Bush
Comenzaremos por defininir que es un gerente de ventas:
El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o departamento de centas.
El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero lider, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas.
Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:
 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son mas idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar ser el numero uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son mas precisos y a plazos mas cortos. Un objetivo seria vender diez millones en el proximo trimestre.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando nuestra participacion en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronostico debe ser lo mas preciso posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.
 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Dedbido a que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien esta llamado a estructurar el departamento.
 Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del gerente de ventas, dpendera de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma idonea seria que Rec. Humanos, recluten y seleccionen previamente y luego se le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.
 Delemitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estandares de desempeño. Esto es asi, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor s sus zonas geograficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.
 Compensa, motiva y guia las fuerzas de venta. La compensacion y la motivacion, son dos practicas similares porque lleva satisfaccion al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensacion de confianza.
Los planes de compensacion, son muy variados y dependeran del producto que se este trabajando y de como este organizada la estrcutura de ventas.
 Conducir el analisis de costo de ventas. Toda planificacion debe tener incluida un analisis de costos. Dentro de esos analisis debe estar definida cual seria el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrira la compañía en el desarrollo de su plan.
 Evaluacion del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el desempeño de sus vendedores bàsicamente comparando el período actual con los anteriores y a los vendedores uno con otros.
 Monitorear el departamento. Es mision del gerente velar porque todo el procedimiento de ventas, se este llevando cabo de la forma idónea y que sus representantes sean buenos ciudadanos corporativos.
Jeraquía del departamento de ventas
Este departamento al igual que otros, puede dividirse jerarquícamente de diferentes maneras, pero la siguiente, en orden descendente, es generalmente la màs aceptada:
Vicepresdente de Ventas
Gerente nacional de ventas
Gerente regional de ventas
Gerente del distrito
Supervisor de ventas
Representante de ventas y
Asistente de ventas
Integración de la gerencia de ventas y de marketing
Ambas son funciones de marketing en la empresa y es fundamental que tanto el personal de marketing como el de ventas, esten enfocados en objetivos y metas comunes.
La oficina de marketing, debe dar soporte a las ventas en diferentes aspectos como son:
Publicidad, debe coordinar los esfuerzos publicitarios.
Promoción de ventas, està llamada a proveer al departamento de ventas, con material POP, como son folletos, catalogos y otros materiales promocionales fundamentales para la venta.
Exposiciones. Tienen un caràcter informartivo.
Investigación de mercado. Es la recopilación e interpretación de datos referentes al mercado en cuestion.
Planeacion de marketing. Sirve de base para la planeacion de ventas.
Desarrollo y planeacion de productos. Esta funcion de mercadeo es primordial porque es la que origina nuevos productos que seran incorporados a la carpeta actual y aumentara las posibilidades de ventas al departamento.
Desarrollo de mercado. Mediante esta practica el marketing detecta nuevos mercados, donde nuestros productos o servicios, pueden ser comercializados.
Cuando las ventas son de producto de instalacion, los cuales no se compran con frecuencia, como una red de informatica, bajo Unix, los factores que intervienen en la venta son diferentes y regularmente son los siguientes:
*Alta gerencia, porque cada venta es un logro importante.
*Especialistas y técnicos, quienes conocen a fondo el producto.
*Representantes de ventas y servicio al cliente.
*Representantes del fabricante.
En todo caso y sin importar la naturaleza de la venta, el proceso de planeacion es parte vital del proceso administrativo. Cuando se està planificando, se trata de refinar constantemente la mision de la compañía, se fijan las metas y objetivos, generales y específicos, que conduzcan a obtener el cumplimiento de la mision de la empresa, la cual es normalmente diseñada, por las mas altas esferas jeràrquicas de la empresa.
La planeación varia en cuanto a su duracilon dependiendo del nivel de la empresa que se este planificando. Por jemplo, la presidencia planifica en periodos de uno cinco años, mientras que las ventas se planifican trimetral, mensual o hasta semanalmente. El proceso de planeacion cuenta con pasos fundamentales que son los siguientes:
Anàlisis de la situación. En éste, tenemos que estudiar las caracteristicas del mercado, el costo de ventas, la competencia, la mezcla promocional, los factores politicos y los de la macro-economia que puedan afectar a la empresa, ademas de cualquier otra variable que pueda afectar nuestros pronósticos de ventas.
Fijar metas y objetivos.
Determinar el potencial del mercado. Significa definir el màximo de ventas posible en el mercado estudiado.
Pronóstico de ventas. Esto es tomar en cuenta el potencial del mercado y nuestra participacion para estimar las posibles ventas.
Seleccionar estrategias. Mediante este proceso se escogen las tàcticas y estrategias necesarias para obtener los resultados esperados.
Desarrollar actividades.
Presupuestar.
Crear el plan. Es cuando finalmente elaboramos el documento detallado del plan de ventas.
Controlar el plan. Esta ultima fase es la mas importante, porque de ella depende el éxito de los esfuerzos realizados en la planificacion y durante el control, podemos determinar posibles fallas en los procedimientos y tomar las medidas a lugar para corregirlas.
http://html.rincondelvago.com/el-gerente-de-ventas-y-sus-funciones_rolph-e-anderson-y-otros.html

EVALUACION INTERNA DE LAS VENTAS

Evaluación interna de las ventas
1. Introducción
2. Misión del Negocio
3. Formulación de Estrategias para la Auditoría de Ventas
4. Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
5. Características de la auditoría de ventas:
6. Procedimiento de la auditoria de ventas
7. Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa
8. Conclusión
9. Referencias
INTRODUCCIÓN
Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos. Antiguo Adagio.
Sí algo puede ir mal, así será. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:
· Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.
· Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
· Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo

Misión del Negocio
Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro negocio?. Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras:
· La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.
· De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.
· La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
· La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.
· La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la organización.
Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla.
La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de aquel famoso Best Seller de mercadeo "Las 22 leyes inmutables del Marketing" publicado en 1993 por los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensión de línea. La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la ansiedad para producir más dinero caen en la excesiva extensión de línea lo cual trae en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.
Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia del consejo de administración de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de las declaraciones de la misión:
Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos, estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y en la fidelidad con la que los llevan a cabo. (Taylor, 1997)
En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar sus objetivos de ventas.
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco del Caribe, el cual es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue:
"Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
con productos modernos, precios competitivos, buen servicio
y el pronto pago de siniestros".
Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American International decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿¡Qué sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las auditorias de ventas.
Formulación de Estrategias para la Auditoría de Ventas
De ves en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una revisión de sus objetivos (llámese misión) y por ende como se cumplen estos a través de sus ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que la rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisión del índice de las ventas y auditoría de ventas.
Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de venta actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificación. Reemplazar a los gerentes actuales quizá solo empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados con relación a cinco aspectos básicos:
1. Filosofía enfocada al cliente
2. Organización de ventas integrada
3. Información de ventas adecuada
4. Orientación estratégica
5. Eficiencia operativa
La Auditoría de Ventas
Las compañías que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado que se conoce como Auditoría de Ventas. La auditoría de ventas se define en los términos siguientes:
Una auditoría de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación con lo planeado.
El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los puntos fuerte y débiles de la compañía (análisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular
Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
Análisis de ventas
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el análisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dándonos información de quien fue el comprador, y se toma como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeación de las ventas
La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condición de pago.
Las ventas por producto también puede mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categorías, según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promoción de ventas, dedicación de mayores esfuerzos.
De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que dejaría ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de formatos para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compañía.
Análisis de Costos
Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este análisis se toman los gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la función de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamaño de pedido gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas así por ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercancía por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podría hacer directamente, puesto que en la totalización de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales pertinentes.
Características de la auditoría de ventas:
· Detallada: La auditoría de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no sólo aspectos problemáticos. Debería ser llamada auditoria funcional si sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditorías funcionales son útiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotación de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser síntoma, no de una mala compensación o capacitación, sino de productos deficientes y promociones débiles de la compañía. Una auditoria de ventas detallada suele ser más eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compañía.
· Sistemática: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico que cubren el entorno macro y micro de la organización, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas específicos. El diagnóstico indica las mejoras más necesarias. Estas se incorporan a un plan de acción correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organización.
· Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:
o Autoauditoria.
o Auditoria transversal.
o Auditoria vertical.
o Mediante una oficina auditora de la compañía.
o Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compañía.
o Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificación para calificar sus propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compañía 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias están familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atención que se requieren para realizar la auditoria.
· Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo después que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o después que han surgido problemas en la empresa. Por irónico que parezca las compañías entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las épocas vacas gordas. Una auditoria de ventas periódica puede beneficiar a las compañías que gozan de buena salud, así como las que tienen problemas que ninguna operación de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operación de ventas puede seguir teniendo éxito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
Procedimiento de la auditoria de ventas
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compañía para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duración y costo de la auditoria sea mínimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compañía para obtener datos y opiniones. También es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compañías no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la acción de ventas que se necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes Gerentes de línea, que son responsables de la comercialización de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno está haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las demás líneas, en una reunión denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercialización (ventas) está haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las demás líneas comerciales a fin de ser cada vez más competitivos.
Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas practicas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tiene formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas más capacitación en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la línea.
Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
.CONCLUSIÓN
El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y objetivos de utilidades. Las herramientas principales son análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, análisis financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.
Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias medidas correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de precios, aumentar la presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El control estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la compañía para que se adapten de forma optima al ámbito de la planeación y pronosticado de ventas.
Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compañía en términos de filosofía orientada hacia al cliente, organización de las ventas, información de las ventas, planeación de las ventas, planeación estratégica y eficiencia operativa.
Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la organización. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas problemáticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel general de la organización. La revisión de excelencia en ventas ayuda a una compañía a calificar sus practicas en relación con las mejores practicas de las compañías de alto rendimiento.
REFERENCIAS
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