EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Artículo: La venta profesional de servicios: La importancia del presupuesto de ventas


El presupuesto de venta es la base de todas las decisiones comerciales

EL PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios -hasta los más pequeños- emplean alguna clase de pronóstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una empresa.
En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de producción. Para cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de producción mínimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mínima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotación de personal.


Si se subestiman las ventas futuras, no se podrá cumplir con los pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se incurrirá en diversos sobrecostos por stock, exceso de personal, etcétera. Además la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer frente a sus obligaciones. En síntesis, el pronóstico de ventas es el medio por el cual la empresa organiza sus metas específicas y sus planes de operación.
INFLUENCIAS SOBRE LAS VENTAS
Las ventas de una empresa pueden ser afectadas por múltiples variables externas e internas.
Algunas de las variables externas se relacionan con la evolución económica general, cambios imprevistos en la demanda, acciones de los competidores, aparición o desaparición de
sustitutos, etcétera. A su vez cada una de estas grandes variables pueden ser afectadas por múltiples factores económicos, políticos, sociales, legales, culturales e incluso ecológicos. Las variables internas pueden relacionarse con la estrategia general de la empresa, factores y procesos de producción, canales comerciales, manejo de la mezcla de marketing, cantidad y calidad de su fuerza de ventas, etcétera. Las variables internas también pueden ser afectadas por múltiples factores y restricciones. Todo pronóstico de ventas debe reflejas la influencia de todas estas variables.
LAS DEFINICIONES BÁSICAS
Potencial de mercado es la máxima venta posible de un producto o servicio (P/S),
en cierto territorio en un cierto período de tiempo, por todos los competidores posibles.
Potencial de ventas es la máxima venta posible de un producto o servicio, en cierto territorio en un cierto período de tiempo, por una empresa en particular.
Pronóstico de ventas es la estimación real de ventas que se realizarán, en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de tiempo por una empresa, empleando supuestos sobre las variables externas e internas que imperarán.
Cuota de ventas es la meta de ventas en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto período de tiempo para un individuo particular o para una parte del personal de ventas.Por ejemplo:
La empresa Ford supone, a partir
· de un análisis de todas las variables que afectan el negocio, que durante el año 2006 se venderán en la Argentina 475,000 automóviles de todas las marcas y modelos (potencial de mercado).
· Supone que su cuota de mercado en ese año será del 28 %, es decir 133,000 automóviles (potencial de ventas).
Estima que el 27 % de su potencial de ventas corresponderá a la línea Focus (35,910 vehículos), del cual a
· su vez el 24 % corresponderá a vehículos tipo rural (8618 vehículos).
· A partir de esta estimación, y asumiendo una venta estacional similar a la histórica, calcula que durante el mes de marzo de 2005 se venderá el 11 % del potencial de ventas estimado, 948 vehículos (pronóstico de ventas).
A partir de aquí fija objetivos de venta de rurales Focus para cada concesionario para marzo de 2006 (cuotas de
· venta) y programa la producción de los 948 vehículos -lo que a su vez afectará la planificación de producción de cientos de autopartistas en Argentina, Brasil y Europa-.
La meta de todo pronóstico de ventas es hacer la mejor estimación posible de las ventas futuras de la empresa, sobre la base del conocimiento que se tiene hoy.Realizar un pronóstico de ventas ajustado a la realidad es de enorme importancia, ya que sobre la base de éste pronóstico se deberá tomar decisiones que luego resulta muy difícil o caro modificar: toma de financiamiento a largo plazo, incorporación o desvinculación de personal, incorporación de nuevas líneas
de producción, etcétera.
COMO SE REALIZA EL PRONÓSTICO1. Fijar los objetivos del pronóstico. Se lo puede usar para estimar el potencial de un mercado al que se piensa ingresar, para mostrar el cash flow presupuestado, etcétera. Distintos objetivos requieren técnicas diferentes.2. Determinar la exactitud que se precisa. Ésta a su vez depende de la variabilidad de los datos, de la complejidad de línea de productos involucrada, del período de tiempo considerado y del estado de madurez del mercado considerado. Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto más varíen las variables, más caro será el presupuesto en términos de dinero, tiempo y trabajo.3. Hacer un pronóstico preliminar. Se parte de lo conocido (ventas históricas) proyectándolo hacia el futuro.4. Modificar el pronóstico preliminar en base a los cambios internos, de la propia empresa. ¿Qué cambios se van a introducir? ¿Van a cambiar los precios? ¿Se hará una nueva campaña de publicidad? ¿Se incorporarán más vendedores?5. Modificarlo en base a los cambios externos. ¿Qué pasa con la economía? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Incorporaron más vendedores? ¿Hay nuevos productos? ¿Hay cambios de tecnología?6. Ajustarlo y compararlo con los objetivos de ventas y ganancias de la empresa. ¿Las ventas son suficientes? ¿Se obtendrán las ganancias esperadas? Si ambas cosas no concuerdan, se deberán reducir los objetivos de la gerencia o se deberá planificar
el modo de mejorar los resultados.7. Revisar y evaluar. El pronóstico no es un elemento estático, y las condiciones bajo las cuales se lo preparó cambian continuamente. Cuando varían las condiciones internas o externas a la empresa, se debe ajustar el pronóstico o modificar el plan de trabajo.Sin un pronóstico de ventas confiable no se podrá realizar un presupuesto de ventas ajustado, no se podrá dar la calidad de servicio adecuada a los clientes, y se provocará grandes pérdidas a la organización.

http://www.forodeseguridad.com/artic/mkt/mkt_7030.htm

DEFINICIONES METODOLOGICAS SOBRE VENTAS

DEFINICIONES METODOLÓGICAS.
A continuación se ofrece la definición metodológica de los principales indicadores que aparecen en esta
publicación.
Valor de las ventas de productos agropecuarios: Es el resultado de multiplicar la cantidad del producto por el
precio del producto certificado por los vendedores en su declaración jurada en el caso de los mercados del MINCIN
y en los mercados del MINAG por el precio previamente determinado por el Consejo de la Administración
Provincial.
Otros agropecuarios: Son aquellos productos que no están especificados en el modelo y que no clasifican como
agrícolas ni cárnicos, entre ellos el puré de tomate, el de pimiento, las vísceras, cabezas y patas de cerdo así como
los pollitos y las vísceras, cabezas y patas de ave, etc. Además maní, ajonjolí, miel de abejas, flores, vegetales
encurtidos, pulpa de frutas, turrones, almidón y casabe.
Otros productos no especificados: Productos no agropecuarios que se realizan en el mercado, entre ellos
productos industriales, artesanales, de gastronomía, etc.
Comestibles elaborados: Se reporta el movimiento de todas las mercancías o productos que han tenido un
proceso de elaboración previo a su venta.
Productos listos para la venta: Se reporta el movimiento de las mercancías o productos que se adquieren para ser
vendidos y que no han sufrido un proceso previo de elaboración por el que se efectúa la venta (cervezas, refrescos
embotellados, bebidas alcohólicas, etc.).
Concurrente estatal: Ventas de cualquier entidad estatal, excepto del Ejército Juvenil del Trabajo, por ejemplo:
empresas agropecuarias y silvícolas, granjas cañeras, entidades estatales no especializadas (producciones de
autoconsumo), Ministerio del Interior, Ministerio de las Fuerzas armadas revolucionarias, etc.
Concurrente UBPC: Ventas que se realizan directamente o a través de un representante las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa en cualquiera de los dos tipos de mercados subordinados al MINCIN o al MINAG.
Concurrente CPA: Ventas que se realizan directamente o a través de un representante de las Cooperativas de
Producción Agropecuarias cañeras como no cañeras en cualquiera de los dos tipos de mercados subordinados al
MINCIN o al MINAG.
Concurrente Privado: Ventas que se realizan directamente o a través de un representante cualquier productor
privado, esté o no en organizaciones de base, como por ejemplo Cooperativas de Créditos y Servicios, bases
campesinas, campesinos dispersos, huertos particulares o de la población, etc.
Solo se informarán las ventas que se realicen directamente a la población de los establecimientos subordinados
administrativamente al Ministerio de la Agricultura e inscriptos en el Registro Central Comercial del Ministerio del
Comercio Interior. Se incluyen además los organopónicos y huertos de cooperativistas y UBPC atendidos por el
Ministerio de la Agricultura.
Ventas en valor de productos agropecuarios, estructura horizontal: Se refiere al por ciento que resulta de dividir
las ventas de cada sector (Estatal, UBPC, CPA, etc.) entre el total, por provincias.
Ventas en valor de productos agropecuarios, estructura vertical: Se refiere al por ciento que resulta de dividir las
ventas de cada provincia entre el valor total del sector.
http://74.125.113.132/search?q=cache:egMlkMMip2sJ:www.one.cu/

publicaciones/05agropecuario/ventasmercadoagrop/

0810mensualventasmercadoagropecuario/Definiciones%2520metodol%C3%B3gicas.pdf+LAS+VENTAS+AGROPECUARIAS&hl=es&ct=clnk&cd=39&gl=ve

LA GERENCIA DE VENTAS

La Gerencia de Ventas. Y ahora: ¿a quién le vendo?

La gerencia de ventas: clave para una gestión exitosa
1. La gerencia: clave del proceso
2. Cómo contar con el mejor gerente de ventas
Y ahora: ¿a quién le vendo?Los causales de este escenario
1. La Responsabilidad de la Dirección y de la Gerencia de Ventas
2. La Clave de la Gestión en la Venta
Conclusiones

La gerencia de ventas: clave para una gestión exitosa
En el artículo anterior ("Las ventas no se producen solas: se logran"), introdujimos la importancia de la actitud hacia el logro de los resultados, especialmente para quienes desean vender más y mejor.
Para lograrlo, resulta conveniente introducirnos al tema anteponiendo un aspecto esencial: "Los vendedores son los que sus jefes y directivos desean y hacen para y por ellos".
Esta verdad es tan contundente que el juicio que se forma en la mente de cada potencial comprador y cliente, quienes lo tienen muy en claro, es lo que determinará la continuidad o no de su vínculo con dicha empresa y las correspondientes recomendaciones a sus vínculos sociales.
Lo importante entonces resulta de establecer: ¿qué tipo de representación deseamos generar en el mercado y qué resultados aspiramos a lograr en términos de ventas cada mes?
Representa la lógica y clara consecuencia de lo que cada organización es y hace para que los representen eficientemente como para generar los resultados que aspiran en cada período del año.
En ello se encuentra incluida la satisfacción que provean con sus conocimientos y destrezas de venta a cada potencial consumidor que contactan diariamente, proveyéndoles satisfacción aún cuando no lleguen a comprar en dicha ocasión.
Por tal motivo, no se trata aquí de cómo se cree que debe ser sino de "cómo lo perciben y aprecian los destinatarios cotidianos a través de la propia gestión de ventas". Nos referimos a los clientes, los que cuentan con el dinero para invertir en aquellos productos o servicios que les provean la satisfacción de sus necesidades o problemas cuando tengan la certeza y se conviertan en propietarios o usuarios, respectivamente.
Son ellos quienes cada vez saben más acerca de nuestra oferta y de nuestros competidores, puesto que analizan cada oferta y condición con mayores conocimientos que hasta los propios vendedores, y que esperan ser atendidos con respecto, cortesía y honestidad para poder tomar siempre sus mejores decisiones de compra.
A modo de referencia, seguramente se comprenderá mejor lo que puede provocar una desatinada actitud y formación poco orientada a satisfacer, cuando analicemos y recordemos recientes experiencias que enfrentamos ante diferentes representantes de venta, como las que seguidamente se describen:
• Atención desinteresada, en muchos casos actuando como si fueran funcionarios de una repartición del Estado, demostrando el esfuerzo que hacen al atendernos o Incapacidad de poder asesorarnos acorde a lo que realmente necesitamos, deseamos resolver o simplemente deseamos conocer acerca de un determinado producto o servicio
• Justificarse por su desconocimiento de los productos o servicios que ofrece por motivos tales como haberse incorporado recientemente a la empresa, que recién lo pusieron en exposición sin avisarle, etc.
• No conducir la entrevista de una manera lógica y efectiva que aproveche la potencialidad de cierre que existe con cada contacto que realizan diariamente
• Carecer de respuestas objetivas y honestas, especialmente cuando se les presenta una objeción, desaprovechando así valiosas oportunidades de vender, varias veces al día
• Presionar para que tomemos la compra sin tener una idea del verdadero nivel de interés que existe respecto a un determinado producto o servicio en dicha ocasión

Cuando nos referimos a profesionalizar la venta nos referimos precisamente a generar la gestión en donde no ocurre ninguna de estas u otras situaciones que constituyen mala praxis en el ejercicio de la profesión.
La gerencia: clave del proceso
El rol gerencial podrá estar personalizado en el gerente, jefe, directivo o empresario a cargo del sector. No obstante su título, es el principal responsable de la venta que realiza todo negocio, organización o emprendimiento.
Es quien tiene como principal objetivo lograr las metas periódicas en términos de resultados, tanto en cantidad como en calidad.
Con el fin de precisar la importancia del rol que le corresponde desempeñar en toda organización, las siguientes descripciones de su gestión (permitirán aportar mayor claridad a este respecto:
• Debe contar siempre con los mejores integrantes en su equipo, para lo cual debe rodearse y hacer lo necesario como para que la gestión que logre de ellos le aseguren los resultados periódicos de venta.
• Poseer cualidades de líder natural, no el que se adquiere por el título del cargo que ocupa sino por sus conocimientos, experiencia, inteligencia aplicada en diferentes aspectos de la gestión que gerenciará
• Es quien analiza y perfecciona el rumbo permanentemente y realiza un adecuado seguimiento y control de todas las acciones de sus colaboradores para corregir oportunamente todo desvío que pueda surgir
• Administra con justicia el cumplimiento de las normas y reglas de juego existentes en la actividad
• Detecta las carencias, errores o debilidades de gestión de cada uno de sus vendedores y las fortalece con acierto capacitándolos con sus conocimientos y experiencia hasta alcanzar su correspondiente fortalecimiento
• Procura permanentemente generar un clima de alta motivación en la actividad a través de una sana competencia individual de sus vendedores, de su apoyo para la solución de dificultades, de su comprensión para aspectos personales, etc.
• Administra eficientes herramientas de planeamiento, seguimiento y control de gestión para un objetivo y oportuno análisis de la evolución cotidiana de todos y cada uno de sus colaboradores para poder tomar las más efectivas decisiones tácticas hacia el logro periódico de resultados.
• Tiene como prioridad capacitarse, actualizarse y profesionalizarse permanentemente en su actividad gerencial, en su rubro y competencia, como parte de su proceso evolutivo continuo.
Cómo contar con el mejor gerente de ventas
A los efectos de poder contar con el mejor gerente para cada negocio o actividad, y tal como se desarrolla en profundidad en el reciente e-book "Claves para una venta exitosa" (*), todo comienza por la definición clara y detallada de su "perfil ideal".
Sólo de esta forma el candidato incorporado finalmente podrá contar con la mayor cantidad de las cualidades necesarias para desempeñarse eficientemente en el rol. Caso contrario, el equipo de estrellas potenciales del equipo no podrán brillar con la intensidad que se espera.
Cuando no se cuenta con dicho perfil, la selección transita por aspectos no prioritarios respecto a lo que realmente necesita específicamente cada organización.
El balance de estos aspectos descriptos debe manifestarse de una manera equilibrada. Nos referimos a que su desempeño resulte de tal manera que sea totalmente administrativo o "de escritorio" como también se encuentre permanentemente entrevistando a sus clientes, puesto que un rol equilibrado implica estar tanto en la "trinchera" como en el "comando de operaciones".
Su presencia en el mercado le proveerá maravillosa información directa de sus clientes, el mercado, su competencia, etc., lo que se complementará con la que aporten sus colaboradores diariamente.
De acuerdo a ello, los aspectos que tradicionalmente se utilizan en la etapa selectiva tales como edad, experiencia similar en otras empresas, etc., deberán complementarse con aspectos más específicos tales como "sus logros" obtenidos, su experiencia en el manejo de situaciones conflictivas, capacidad de diagnosticar requerimientos de sus actuales vendedores para su mejor profesionalización, ejemplos de resultados alcanzados ante situaciones conflictivas, habilidades de capacitación en la propia actividad, sus cualidades de liderazgo, entre las más importantes.
Por propia experiencia en la gestión de ventas, enriquecida por actividades de consultoría y capacitación por más de tres décadas, me permiten asegurar que los resultados de ventas dependen exclusivamente de la labor que realizan los vendedores. Pero ello no surge por propia iniciativa de los vendedores sino por la manera en que son conducidos, orientados, contenidos, capacitados y respaldados por su gerente.
De esta forma producirán los resultados en cantidad y con calidad según sea la manera en que son seleccionados, capacitados y fortalecidos permanentemente en el ejercicio de su gestión.
En otros términos, según las cualidades de quien ejerza la gerencia en dicha organización.
Y ahora: ¿a quién le vendo?
Al comenzar cada nuevo mes quienes dirigen la empresa y los gerentes de ventas tienen muchas expectativas y entusiasmo por alcanzar y superar los objetivos previstos.
Sin embargo, y de acuerdo a una reciente investigación realizada, la realidad los lleva a enfrentar un tema recurrente en donde sólo unos pocos vendedores del equipo lo lograrán (12,4%), mientras que el resto (87,6%) se acercará de alguna u otra forma sin conseguirlo.
Y es lógico que así suceda, puesto que todo el potencial que posee cada vendedor para generar sus resultados de gestión que de ellos se espera, carece de valor cuando no se cuenta en cada período con una cantidad superior de oportunidades calificadas para aplicarlo.
Visto de otra manera, esto representaría algo así como que toda la maravillosa voz de un reconocido tenor se desperdicie en un escenario de un maravilloso teatro ante una audiencia inexistente o insuficiente.
Los causales de este escenario
Es importante saber de dónde proviene y se genera esta situación, de manera que cada quien puedan analizar la propia gestión y tomar las mejores decisiones al respecto.
En este sentido, y por experiencias de consultoría en dirección y gerenciamiento de ventas, seguidamente se describen las causales de mayor probabilidad de incidencia en empresas que enfrentan esta situación:
1. La Responsabilidad de la Dirección y de la Gerencia de Ventas
Este primer aspecto merece una particular atención, entendiéndose por ello que requiere una buena dosis de objetividad y humildad para que se comprenda en su total amplitud y genere los efectos positivos que se desean.
Basándonos en uno de los principios elementales de la Administración, se comprenderá mejor que: "Cuando un equipo de ventas no vende lo que se espera, no es culpa de los vendedores. La responsabilidad que ello ocurra es de quienes los seleccionaron, capacitaron y pusieron en funciones, orientando día a día su capacidad productiva para generar mayores y mejores resultados".
Los directivos saben de negocios, pero ello no implica que todos los responsables del área posean los conocimientos suficientes y hayan experimentado todo lo que se requiere para vender profesionalmente sus productos o servicios. Esto es lo que conduce a desarrollar una gestión de calidad (satisfacción al cliente), en cantidad, con productividad y rentabilidad.
No se pretende que sea un especialista en ventas, pero basándonos en otro principio gerencial, cada directivo o empresario podrá delegar el gerenciamiento para la obtención de los vitales resultado periódicos del negocio.
Para ello deberían contar con un gerente responsable y experimentado en esta gestión para delegarle eficientemente esta actividad clave del negocio; caso contrario, este no podrá aportar una metodología más efectiva para provocar la gestión que lleva hacia las metas previstas de una manera consistente y productiva.
Y para delegar esta actividad vital para el éxito del negocio, el directivo deberá poseer conocimientos y fundamentos de ventas y de management (gerenciamiento) como para que pueda contar con el mejor gerente de ventas en su organización. (Bibliografía: Claves para una venta exitosa)
Cuando se presentan estas carencias en los niveles altos de la empresa, la lógica consecuencia es que los vendedores se incorporan y entran en actividad sin llegar a conocer ni recibir instrucción de sus superiores en la empresa en donde les describa lo que "deberán hacer y de qué manera" para generar las metas que se les exige en cada período del año.
2. La Clave de la Gestión en la Venta
De acuerdo a lo anteriormente descripto, y especialmente cuando no existe una Metodología de Gestión de Ventas, efectivamente comprobada y aplicada en la organización, esto obliga a cada uno de los vendedores a aplicar en su gestión lo que "creen que es lo mejor", "dejando de hacer lo que realmente corresponde hacerse" para lograr las metas.
El propio criterio de cada uno de los vendedores aplicado a la gestión se traduce en un hecho inevitable: "una total heterogeneidad de resultados en calidad y calidad", lo que se aprecia en los resultados que se obtienen al concluir cada período.
La acción clave que debería ser parte esencial en toda gestión se refiere al Prospecting, que se define como "la acción sistemática y constante de generar oportunidades frescas de ventas". (Bibliografía: Prospecting )
El Prospecting es tan imprescindible que podemos afirmar que es lo único que permite alcanzar con toda seguridad las metas periódicas. Esto se debe a que, con su aplicación, se logra generar anticipadamente un número de oportunidades contactadas y calificadas que excedan ampliamente sus objetivos de venta.
Conclusiones
"Ante un problema organizativo, primero pregunte: ¿cúal es la mejor solución? Y entonces pregunte: ¿qué se puede hacer?" Peter F. Drucker (padre de la Administración moderna).
Existen tres caminos para atender un problema que nos aqueja:
Uno de ellos consiste en no profundizar su análisis y dejar que pase el tiempo, tal vez con la errónea esperanza que de alguna manera se atenúen sus efectos no deseados y con el tiempo se extinga como la llama de una vela al consumirse totalmente. En otros términos, esta opción significa "no hacer nada" y simplemente "convivir con el problema".
El segundo camino consiste en ir aplicando diferentes soluciones circunstanciales, aunque no de fondo, que solucione el problema en cuotas o en etapas, sin medir con objetividad el costo de las consecuencias que ello producen en la organización y en el mercado.
El tercer camino representa realizar un objetivo diagnóstico, lo que representa analizarlo en profundidad hasta encontrar las verdaderas causas. Para se requiere una alta dosis de objetividad y de conocimientos sobre el tema. Sólo a partir de allí podrán buscarse las mejores alternativas y sus costos de implementación para finalmente decidir sobre la que lo solucione definitivamente en breve plazo y con visión al mediano y largo plazo.
Cada quien podrá intentar diferentes opciones para resolverlo, pero cuando en la etapa de diagnóstico se necesita fortalecer el conocimiento o la opinión experta, deberá considerársela como la mejor inversión en el tema, especialmente si el costo de no solucionarlo la supera
Martín E. Heller
http://www.hellerconsulting.com/Martin_E._Heller.htm)
La Venta Profesional©
www.hellerconsulting.com
mono.temp_mono_id = 114346;
http://www.monografias.com/trabajos28/gerencia-ventas-a-quien-vendo/gerencia-ventas-a-quien-vendo.shtml

RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON OTRAS AREAS FUNCIONALES

Relaciones del Departamento de Ventas con otras areas funcionales de
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas practicas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tiene formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas más capacitación en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la línea.
Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
http://www.wikilearning.com/monografia/evaluacion_interna_de_las_ventas-relaciones_del_departamento_de_ventas_con_otras_areas_funcionales_de/14952-9

ASPECTOS DE LA VENTAS QUE NO DEBEN DEJARSE OLVIDADOS

ASPECTOS DE LA VENTA QUE NO DEBEN DEJARSE OLVIDADOS.
36,53' por: Dr. Daniel H. Casais

28-04-2000 Muchas veces he participado en reuniones donde se hablaba sobre la gestión del personal de ventas de la empresa. En muchas de ellas, dado mi carácter de consultor, se me ha solicitado brindar algunas sugerencias que pudieran mejorar el perfil de ventas de los empleados de dicho departamento. Todos necesitamos que nos crean, que entiendan y sean permeables a nuestras ideas y deseos, por lo tanto, todos somos vendedores de nosotros mismos.

Por dicha razón mi primera sugerencia es recurrir siempre al sentido común y respetar sus sugerencias; no obstante hay algunas cuestiones que es bueno se tengan en cuenta. He aquí algunas de ellas. Ø Tenga en cuenta que hoy se convive con una nueva realidad en ventas, la cual esta demarcada por los siguientes axiomas: 1. El corto placismo. El cual conspira con la reiteración de la operación comercial y, por consiguiente, con la continuidad del negocio. 2. La satisfacción a largo plazo. 3. Lo importante no es lograr una venta, sino obtener un cliente. Lograr la concreción del cliente y la continuidad de la relación comercial es el objetivo actual frente a la infidelidad natural del mismo. 4. No es suficiente con tener un buen producto. La sobreoferta de productos y la alta calidad de los mismos hacen que el demandante se convierta en una persona difícil de satisfacer. Por consiguiente, el "producto genérico" ya no es suficiente; se lo debe rodear de atributos diferenciadores que produzcan un desbalanceo de la opinión de la demanda favorable hacia nosotros. Ø Definición de "cliente": Defina con la mayor exactitud posible a su cliente, de no tener en claro quien es él, resultará imposible que defina una oferta y presentación acorde a sus códigos de selección y necesidad. No obstante ello resulta importante recalcar que en la definición de "cliente" se encuentra implícito el concepto de "éxito" por consiguiente, considere que: "Cliente es todo individuo que, en forma directa o indirecta y en el presente y/o futuro, este relacionado o tenga algo que ver con su éxito". Ø Cuatro atributos claves en los vendedores de éxito: 1. Compromiso. 2. Un Ego Sano. 3. Habilidades efectivas para escuchar. 4. Profesionalismo. Ø La Clave esta en la Relación Personal - Confianza. En un mundo donde cada día se corre más, la tecnología facilita la comunicación (no la relación), donde las técnicas de esto y aquello reinan; la relación humana es la diferencia. Los códigos que se transmiten en un simple apretón de manos no puede suplantarse (al menos hasta hoy) con ninguna tecnología. El sentimiento de confianza y honestidad que se percibe al mirar los ojos de la otra parte no lo transmite ningún contrato o sonrisa prefabricada por el mejor de los expertos en imagen. Conozco gente que aún sigue comprando en el almacén de la esquina de su casa por los afectos que tiene con "Don Chicho", el almacenero. No por nada la mayoría de las propagandas de las grandes empresas promulgan la relación de su gente con el cliente, recuerdo un banco galo que su eslogan decía "Banco .... el especialista en clientes". Más allá de ser verdad o no los dichos publicitarios a la gente le agrada trabajar con gente, y está dispuesta a pagar un poco más por mantener esa relación que tiene que ver con los afectos y la definición social de la persona. Ø El elemento motivador por excelencia: Toda persona tiene elementos que actúan en su psiquis como elementos motivadores. Mucho se ha escrito sobre ello, se han seguido modelos eminentemente lógicos y otros no tanto. No obstante, para aquel que no es un especialista en técnicas de motivación le será fácil visualizar que todos nosotros nos vemos movilizados por dos grandes definiciones conceptuales. Estas son "evitar el sufrimiento - buscar el placer". A partir de allí todo lo que quieran al respecto. Por ende, la pregunta siempre rondará en qué cosa le brindará a ese individuo "cliente" aquello que lo hará obtener placer buscado o le permitirá no sufrir Observe, escuche, sienta a su cliente y vea su necesidad y como se mueve para satisfacerla, luego sabrá como motivarlo hacia la compra. Ø Sea un buen administrador de su recurso más escaso ... el tiempo. De éste tema hemos hablado mucho, pero aveces creo que no es suficiente. Quizás porque observo con gran pena como la gente pierde su recurso más valioso y escaso ... el tiempo. El ser humano es un ser finito; es decir, tiene fin. Su vida tiene un lapso determinado y en ella debe hacer lo que tiene que hacer, cualquiera sea ello. Lamentablemente, muchas veces no somos conscientes que el tiempo que mal se utiliza, que se desperdicia, no puede ser recuperado. La riqueza parte en saber aplicar el poco tiempo útil que disponemos en las actividades más redituables (en el sentido más amplio) dejando de lado para ello todo lo que implique utilizar nuestro recurso escaso en acciones de menor resultado. Todos deberíamos ser excelentes contadores públicos y hacer la mejor de las contabilidades para analizar, cual una empresa, nuestro índice de rentabilidad en relación al tiempo. La gestión de ventas no escapa a esta regla. El tiempo dedicado a un mal cliente se lo estamos sacando a aquellas relaciones comerciales más redituables. Atención, sea eficiente, analice su agenda y actividades y use bien su tiempo. Ø Cliente Externo: El cliente externo es todo aquel que en forma directa o indirecta, actual o en el futuro tenga capacidad y voluntad de adquirir mi producto o tenga capacidad de influenciar en el proceso de compra del adquirente. Como Ud. verá dentro de esa simple definición se encierra infinidad de voluntades. Dada la evolución y dinamismo de los mercados la figura del cliente y el tiempo de vida de éste como tal puede ser muy variado y corto en relación con la venta de hace una década atrás. Una semana es suficiente para ver como nuevos locales de venta aparecen en cualquier avenida. Una semana es suficiente para ver como desaparecen otros locales en la misma avenida. Así podemos ver que en el mercado se percibe: a) una constante mutación en la actividad comercial y b) una incipiente y constante infidelidad hacia la compra de un producto o proveedor ya sea por la sobreoferta de alternativas o el bombardeo publicitario. Lejos de amilanar los esfuerzo en la venta, esto exige una mayor dedicación y atención. El problema no es de fácil resolución y requiere una gestión profesional para alcanzar el éxito. El cliente externo es el que actualmente compra; o esta en condiciones de comprar; el que puede hacerlo en un futuro y el que interviene o puede intervenir directa o indirectamente en el proceso decisorio de la compra. Es decir, todos. Los medios de comunicación y la velocidad que le imprimieron a la información hacen que el mercado reciba datos en forma constantemente y en tiempo real y así nacen y mueren clientes y productos, se aceleran las compras o se aletargan. El cliente externo es todo el mercado en el presente y futuro en una evolución acelerada y constante. Ø Cliente Interno: Es común ver que la gente de ventas se olvida que pertenece a un sistema de trabajo y que la venta no termina al haberse completado la "orden de pedido". Muchas veces pude observar como una buena operación se caía por la mala gestión de la estructura. Pero esto no lo vea como la temida desorganización; me refiero a la mal proceder de individuos aislados, de personas plenamente incorporadas a la empresa, la telefonista, el chofer del camión, el hombre de despacho o producción, etc.. El hombre de ventas suele subestimar el accionar de los operadores que actúan a posterior de su gestión. Creen que el trabajo más importante, difícil y pesado ya fue realizado ... por ellos. Bueno, no es así, en marketing sabemos que la venta la realiza toda la empresa y la quiebra también. Por eso, es importante que el vendedor se preocupe y atienda (dentro de su rol) las demandas de sus otros clientes, los internos. Ellos también desean ser tratados con la deferencia y cordialidad que se utiliza para el cliente externo. Cuando esta necesidad no es satisfecha se incrementa notablemente la potencialidad del fracaso. Sume su fuerza a la del cliente interno y verá superada la capacidad de la competencia. En base a éste planteo más el del punto anterior me cabe preguntar: ¿Hay alguien que no sea un cliente?. Ø Identifique a sus clientes - sus necesidades y expectativas y como satisfacerlas. El éxito en cualquier emprendimiento económico se fundamenta en la definición de marketing que Phillip Kottler bien sintetizó "satisfacer necesidades lucrativamente". Cuando en el individuo se despierta una necesidad, la satisfacción de ésta pasa a tener una marcada prioridad en el pensamiento de dicha persona. Según sea el requerimiento específico y la situación (sin llegar a ser el deseo de un vaso de agua en el desierto) en muchas oportunidades el "deseo" y la posterior compra se manifiesta casi compulsivamente. La necesidad, progresivamente va alterando el comportamiento del hombre y generalmente en su mente se construyen las justificaciones pertinentes a fin de legitimar la acción. A posterior de ello sólo es una cuestión de oportunidad. Conocer lo que el cliente busca permitirá brindarle una alternativa posible a esa hecho no siempre consciente que es el obtener la satisfacción de la carencia; en nuestro caso específico, la compra del producto que ofrecemos. El vendedor debe estar muy atento, la gente no se expresa con la palabra en forma clara, así como muchas veces vamos a un restaurante por la simple razón que el mozo es nuestro amigo y consejero en el consumo y decimos que nuestra concurrencia se debe simplemente a que nos queda cómodo llegar, el cliente puede estar buscando respeto, reconocimiento, afecto, etc. En el correcto diagnóstico de la necesidad estará la clave de la satisfacción y con ello el éxito en la venta. Ø Definición de lo qué piensa su cliente acerca de sus productos. Según la importancia que tiene mi producto para el cliente será la atención que se recibirá de éste. Muchas veces encuentro desilusión en el vendedor cuando observa que el cliente potencial no le dedica el tiempo o atención que éste cree que debería recibir. Las relaciones humanas se ven influenciadas por las expectativas de los partícipes. Puede suceder (de hecho muchas veces es así) que para el vendedor lo más importante sea su producto, pero para el cliente, tal bien, es sólo un complemento dentro de su oferta. Ante este hecho las expectativas de ambos no concuerdan y lo que se origina es una frustración en el vendedor, a ello le sigue un mal estado de ánimo (angustia - depresión - ansiedad) por parte de éste y, por tanto, una mala gestión de oferta en el caso puntual con el riesgo de extender tal desánimo a toda la actividad desarrollada en ese día o período. Como corolario de ello, el vendedor, no querrá visitar más al cliente, y el cliente no querrá ver más al vendedor. La relación humana se reciente y negativiza. Ajustar la expectativa del vendedor a lo que realmente el cliente necesita facilitará la comunicación y la buena relación, con ello la venta. Ø Definición de cómo ve su cliente a la organización a la que Ud. representa. Al igual que en el punto anterior, las expectativas pueden influenciar las relaciones entre los partícipes. No resulta igual ser un representante de ventas de IBM o XEROX que de una PyME. Aún el vendedor se ve afectado en su conducta por pertenecer o no a una empresa de prestigio; el "principio de eficiencia" y la "cultura empresaria" que en ellas reina obligan al individuo a respetar un standard de prestación. Igual pasa para la otra parte, el respeto o no del cliente ante la supuesta imagen que emana de una gran organización alteran su perfil emocional ante la visita. El conocer cuál es la imagen que tiene el cliente de la empresa a la que se representa permitirá ajustar el comportamiento del vendedor a las expectativas de relación que tiene el cliente y por ende se conseguirá trabajar en un ritmo de comunicación más fluido y transparente. Los niveles de exigencia y tolerancia así como el posicionamiento en la negociación variarán según la imagen que el cliente tenga de la empresa representada. Conózcalo y mejore su relación. Ø Definición de la visión que tiene su cliente sobre su propia organización. Como contraparte de lo mencionado en el apartado anterior, la imagen que el cliente tiene de su propia organización y de la importancia relativa que ésta tiene para con el oferente influenciarán directamente en la posición que asume el cliente en la negociación. El saberse importante o poderoso, débil, eficiente, cumplidor; etc. variará el componente psicológico del comprador ante la oferta y el oferente. Ø Tenga presente que las objeciones no son a nivel personal. Es común presenciar el corte de una relación comercial entre un vendedor y su cliente por estimar el primero, que el segundo se quejaba de él y su gestión en forma personal. Lamentablemente, la poca profesionalización que hay en el rubro y la poca capacitación en cuanto a los procesos psicológicos de las personas no le permiten ver al vendedor que, casi siempre, las objeciones y críticas del cliente dificilmente son dirigidas a la persona de éste. Los hombres de venta son receptores de furias y reclamos y el cliente muchas veces se expresa en forma personal cuando en realidad sabe bien que el problema no le atañe en forma directa al vendedor. Sólo quiere descargar su ira y encontrar la solución a su problema y no sabe con quien hacerlo más que con la cara visible de la empresa que le representa dicho vendedor en ese momento. Este último en lugar de analizar el problema como tal, asume que la crítica es hacia él y por ende se ofende, luego el corte de la relación es cuestión de escaso tiempo. El problema es una película que se debe abstraerse de los partícipes para poder encontrarle una solución. Al igual que en el cine, el "drama" vivido en la pantalla puede ser mejor resuelto que si se sufriera en la realidad; es un problema de perspectiva. Nunca permita confundir o entremezclar la problemática con los participantes. El dolor de la ofensa, el orgullo, amor propio e incluso machismo acérrimo enturbiarán el horizonte de solución; esos sentimientos negativos le impedirán ver la solución. Vea en una película (apartado de Ud.) la objeción y seguramente podrá tener delante de sus ojos la resolución del conflicto. Ø Arme una ficha por cliente y administre eficientemente su relación para con él. La mayoría de los vendedores y hombres de venta creen conocer perfectamente sus relaciones comerciales. Usualmente, cuando es así, les pregunto si podrían hacer un plan sistemático de acercamiento al cliente en base a los datos que disponen. La respuesta inmediata es sí. Entonces aparecen en la mente de los hombres de venta las características más relevantes de .... 1, 2, 3 ... 5 clientes y el resto lo generalizan. Los médicos tienen mucho que enseñar al vendedor. Por lo pronto ellos llevan un prolijo registro del historial médico del paciente para poder recordar al detalle lo más importante de cada uno. Esa sencilla planilla de cartón donde; aparte de nuestros datos personales; figuran todos aquellos datos que pueden ser de importancia para el diagnóstico y resolución de los problemas es una de las claves dentro de relación profesional. La memoria es una gran herramienta, pero lamentablemente no es infalible, es más, esta garantizado su error (por definición de ser humano). A la mente humana le resulta difícil poder manejar muchos datos a la vez, el árbol tapa al bosque, y nos dejamos atrapar por la impresión más impactante o reciente. Para evitar ello no hay nada mejor que ser prolijo y llevar una "ficha" (computarizada o no) con los datos de nuestro cliente o interesado. Luego, tendremos allí una herramienta invalorable para poder llevar a cabo en forma sistemática un plan de acción atinente a conquistar la relación con el cliente. Recordemos que en la venta lo que cuenta como básico y fundamental es la confianza personal. ¿Por ende, cómo se sentirían Uds. si su vendedor los llama por teléfono para saludarlos en el día de su cumpleaños, aniversario de bodas (o divorcio en algunos casos), o bien le pregunta el estado de salud de su madre a la cual la operaron en el día de ayer? Seguramente este hecho originará un estado de satisfacción personal que lo acercará hacia esa persona que tan gentilmente lo tiene en cuenta. Esa es la idea. Por lo pronto, lo primero a realizar es la base de datos y para ello con una simple y modesta planilla es suficiente: Así pues, lo mínimo que interesará saber es: · Nombre / Dirección / Teléfono / · Cumpleaños / Aniversarios / · Estado civil / Nombre del Cónyuge · Hijos / edad / características importantes · Hobbies / Deporte que practica / Intereses personales · Colegios / Universidades a los que concurrió · Amistades en común · Club de fútbol · Dolencias o afecciones sufridas · Etc. Cuanto más sea el conocimiento que tengamos sobre nuestro cliente, mayor será la probabilidad de mantener la gestión de venta con éste. Ø Establezca objetivos de venta por cliente y defínalo en un plazo determinado. Dificilmente Ud. salga de vacaciones con su familia no sabiendo a donde va. No va a salir de su ciudad sin saber su destino, cuanto tiempo le puede demorar el llegar, donde va a pernoctar o aprovisionarse, y cuanto tiempo durará el viaje. Es casi imposible el pensar que Ud. tomaría un barco cuyo destino sea incierto al igual que su fecha de arribo. Cuando Ud. sale de viaje sabe perfectamente de donde sale y fundamentalmente conoce adónde quiere llegar, en que condiciones y la fecha estimada de arribo. En ventas sucede igual, si no se definen objetivos claros y precisos en cantidad, calidad y tiempo jamás serán alcanzados estos. Generalmente trabajamos y ese suele ser el objetivo, el trabajar. Pensamos que los resultados se irán alcanzado solos. Craso error, jamás se alcanza lo que no se busca. Defina sus objetivos de venta en cuanto a calidad, cantidad y plazo y dirija a ellos sus recursos. Focalice su energía hacia ese punto y verá que, independientemente de los traspiés naturales, irá llegando a su destino. Su naturaleza y esencia harán que su esfuerzo se ordene hacia los objetivos deseados. Luchar sin saber que se busca es, en muchos casos, derrochar recursos. Defina donde quiere irse de vacaciones, planifique, organice sus capacidades y diríjase obsecuentemente hacia ello. Ø Trabaje con estadísticas. Continuando con los médicos, hoy, cualquiera de ellos, al momento de revisar a su paciente, solicita análisis clínicos. Sin ellos el diagnóstico resulta peligrosamente poco preciso. Un vendedor que no tiene información estadística sobre la evolución de las compras de sus clientes, la tendencia de estas, la evolución económica y de pagos, el análisis estadístico de la calidad de sus compras, etc., esta seriamente comprometido en cuanto a la posibilidad de crecimiento relacionado con su cartera . Las estadísticas son para la gestión empresaria como el análisis clínico para el médico. En ellas podremos determinar patrones de conducta, evolución, proyección, gustos, políticas, sanidad económica-financiera o estructural, etc. El no disponer de las mismas condiciona la evolución de las ventas. El vendedor, aunque usualmente no sea de su agrado, debe trabajar con ellas. Debe invertir su tiempo estudiando y recogiendo información sobre la fuente de sus ingresos. Ø No hagas al otro lo que no te gusta .... has al otro lo que te gusta que te hagan a ti. En mi niñez; como seguro en la de muchos; me han enseñado ... no hacer al otro lo que no me gustaría que me hagan a mí. Lamentablemente esta es una visión que se corresponde sólo a una cara de la moneda. Se trata de no hacer un daño. Pero, qué hay de la otra cara? El hacer un bien. En marketing, cuando ignoramos como piensa el mercado no hay nada mejor que pensar que sentiríamos nosotros recibiendo tal producto o servicio en dichas condiciones. Por consiguiente, un vendedor ante la duda, debe preguntarse si su accionar (gestión, diálogo, vestimenta, presentación del producto, etc.) sería aceptado por él mismo en el caso de estar en el lugar del cliente. De no ser positiva la respuesta, entonces, debe preguntarse cómo sería el servicio o gestión de venta que le agradaría. Es así como, al menos en un primer momento, debemos actuar. No sólo no hacer al otro lo que no nos gustaría que nos hagan; la posición se ve engrandecida con una participación activa al "hacer al otro lo que nos gustaría que nos hagan". Ø Defina un "Plan de Acción Exhaustivo". Así como bien podemos aprender de los médicos y sus historias clínicas; también se aprende de los arquitectos e ingenieros. Ellos antes de llevar a cabo sus obras confeccionan un plano con el máximo nivel de detalle. El objetivo de éste no es otro que el anticiparce a los errores, corregirlos en la faceta preliminar, ahorrar recursos y coordinar el esfuerzo de todos los partícipes. En ventas, un buen consejo, es desarrollar un plan de trabajo (preferentemente por escrito) que contemple el máximo detalle posible. Si se han determinado los objetivos a alcanzar (tal cual lo hablamos en el punto anterior) y perfilamos el camino para llegar a ellos; las contingencias y riesgos se reducen a la mínima expresión y el éxito dependerá del buen plan trazado, el seguimiento del mismo y la dedicación aplicada. Ø Sea un "profesional": En el artículo de la revista del mes de ........... (¡Cuidado! A la hora de competir "todo tiene que ver con todo".) hemos hablado de la importancia que tiene los detalles a la hora de competir. La gestión de ventas no escapa de dicha realidad; por tanto, entiendo que detallar sucintamente lo expuesto puede ser de utilidad. Por lo dicho el vendedor debe: 1. Autoevaluar su realidad. Ejercite la gran virtud de todo profesional, la autocrítica, y considere las conclusiones de ella como una opinión más que respetable de la realidad, dado que es Ud. el que más sabe acerca de sus capacidades. Analícese, incluso, en los detalles, a veces son estos los que alteran o impiden el éxito. ("El átomo más pequeño da sombra"). En razón de esto resulta de vital importancia a los efectos de contar con un buen "gestor de negocios" considerar profesionalmente otras cuestiones no comerciales pero que impactan fuertemente en el nivel de respuestas de los individuos. · Alimentación. El hombre es lo que come. Si no se recibe una alimentación sana y equilibrada se está hipotecando la capacidad de respuesta del individuo ante situaciones de gran resistencia física o psíquica. Cuando uno se alimenta mal el cuerpo se encuentra lleno de toxinas que impiden una buena respuesta del cerebro, se sufren distintos malestares (siempre justificados por nosotros) como somnolencia, malestares estomacales, irritabilidad, trastornos visuales, dolores de cabeza, obesidad, etc. Evalúe la forma y calidad de comida que ingiere diariamente y determine hasta que punto le recomendaría dicho régimen a su hijo cuando esta estudiando o realizando algún esfuerzo prolongado. · Salud. Si no se disfruta de salud, mal se puede trabajar con eficacia y eficiencia. El disponer de buena salud es un requerimiento profesional del management para el éxito; por ende; el cuidado personal y el control médico no son un privilegio sino una obligación laboral (al margen de otras consideraciones). · El componente cultural. La cultura no es otra cosa que un conjunto de normas que hacen a la socialización del individuo. El respeto de los códigos culturales permite la mejor o peor relación con los otros. Así, el comportamiento y educación; el estilo y forma de vestir; la vivienda y automóvil; los ídolos; deportes, que practica y/o sigue; gustos y placeres; etc. hace a la relación social y el movimiento dentro de ella. · Aspectos estructurales. Difícilmente una persona pueda descansar y, por tanto, trabajar adecuadamente si vive en un departamento de uno o dos ambientes con cinco hijos pequeños y teniendo como vecinos un "boliche bailable". Igual situación se da si dicha persona, para llegar al trabajo, debe viajar 3 horas para ir y 3 para retornar a su hogar. · El componente afectivo. Los afectos cumplen un papel muy importante en la vida del individuo, es justo pensar que el no respeto de ello conducirá inexorablemente a un desajuste del perfil de acción de la persona. Los afectos nos motivan, o desmotivan, nos dan una razón para luchar, nos hacen sentir importantes y felices, ... nos permiten dar un justificativo y sentido a nuestra vida. ¿Pero siendo así, cuánta dedicación e importancia se le dedica? Cualquiera puede evaluar y confeccionar un estado patrimonial, sólo se requiere de la técnica adecuada. No es así en el mundo de los sentimientos. Es relativamente común observar como grandes ejecutivos se desploman o llevan a cabo malas negociaciones por no tener solidificado su componente emotivo. Cuando el hombre se encuentra equilibrado en el campo afectivo esta lleno de vida y entusiasmo. Tal sentir es trasmitido en todos sus actos y es percibido por el interlocutor haciendo agradable la relación y con ello la venta. El vendedor (y creo de todos) debe considerar este aspecto como prioritario y darle la importancia debida, el no contemplar este punto puede implicar la pérdida de todo lo actuado en largos y duros años de trabajo. · El contexto familiar. En directa relación con el punto anterior, es muy sencillo ver que la conducta del ejecutivo se verá muy influenciada por su contexto familiar. Todo acontecimiento familiar tiene especial resonancia en la psiquis del individuo dado que ingresa en ella sin filtros y reparos, con los mismos códigos. Esta influencia puede actuar positivamente o no y al momento del esfuerzo y decisión pueden hacer que el hombre no rinda según su capacidad y expectativa. · Determine sus objetivos de vida y elementos motivadores suyos y busque la concordancia con los de su cliente. Las personas son distintas, aún naciendo y creciendo en iguales contextos. Sus diferencias se manifiestan de variadas formas, sus objetivos de vida y elementos motivadores son una de ellas. No resulta igual trabajar cuando una de las personas entiende que ya ha alcanzado su objetivo (por ejemplo de venta) y la otra interpreta que debe llegar a por lo menos dos veces dicho valor seguramente el esfuerzo y aplicación de recursos sea progresivamente dispar. Cuando se comparten objetivos y/o elementos motivadores, el diálogo y entendimiento se llevan a cabo casi espontáneamente. Así en la cancha, aún cuando en la tribuna no se conozca al de al lado se lo siente un compañero; esto es en razón de compartir el sentimiento hacia el club. Ya hemos hablado sobre el elemento motivador de sus clientes, aquí es importante que defina los suyos y como hacerlos concordar con los de su mercado. 2. Afiance la confianza en Ud. mismo. · Las formas. La forma tiene que ver con el fondo y viceversa. Prepare su entrevista con anticipación. a) Documentación. Ordene sus papeles y notas - folletos - talonarios. Verifique si existen problemas pendientes a ser resueltos. b) Vestimenta. Dime como vistes y te diré quien eres. Según los estudios realizados en EEUU, en los primeros 20 segundos de contacto entre personas se lleva a cabo la impresión emocional. El juicio de valor respecto del otro. En los 5 minutos siguientes se amplía dicha impresión. La importancia de este primer impacto reviste en que el mismo condicionará fuertemente la trayectoria de la relación futura. No existen formas correctas o incorrectas de vestirse para una entrevista. Lo importante es la correlación entre la presencia, el producto o servicio, la organización a la que se representa y el impacto que acusa el cliente de todo ello. Lo importante es lograr empatía con el cliente. c) El aseo personal. Aunque no sea sencillo de entender, estoy acostumbrado a ver gente que, visiblemente, no tiene las condiciones mínimas de aseo para el trato entre personas. Manos y uñas, el cuidado cabello, orejas y nariz limpias, etc. ... me parezco a un maestro en la escuela primaria, pero lamentablemente no siempre se cuida este detalle. Absolutamente a nadie, incluso a un sucio, le gusta relacionarse con una persona mal oliente o visiblemente sucia. En este caso de vender ni se habla. d) La Postura Corporal. Algunas posturas corporales conducen inconscientemente a sensaciones internas coherentes con ellas. Como antes dije, la forma tiene que ver con el fondo y viceversa. Un hombre en estado depresivo camina con la cabeza baja y a paso lento y el mismo, pero sintiéndose optimista, lo hace con su frente alta y con paso firme y largo. El estado de ánimo altera nuestro comportamiento y como nos mostramos y relacionamos con el contexto. Ahora sí la forma y el fondo están tan íntimamente relacionadas, cambiando la forma es probable que modifique, al menos en términos relativos, el fondo. Así las posturas y expresiones corporales se reflejan en el interior de las personas, afectando el estado de ánimo y la predisposición. Estudie, hay libros al respecto, cuáles son dichas posturas y como utilizarlas para su provecho. Por lo pronto, si pretendo vender yo caminaría con la frente en alto reflejando un alto grado de optimismo y resolución. e) El lenguaje. La palabra crea la realidad. Las palabras no solamente se escuchan, sino también se ven y se sienten. Las palabras influyen en las personas en directa relación con el significado de las mismas dentro del contexto cultural del cliente y situación. Reduzca al mínimo las ambigüedades (bueno, malo, lindo, feo, sabroso, etc.) recuerde que según la persona se obtendrán distintas apreciaciones de cada término. Exprésece con el vocabulario acorde a su interlocutor y trate de confirmar que sus expresiones son debidamente entendidas, de no ser así se estará hablando el mismo idioma pero no se logrará el entendimiento deseado. f) Trabaje en los afectos del cliente. A los efectos de penetrar las barreras defensivas que el cliente naturalmente dispone, al relacionarse con un vendedor, resulta importante sacar de contexto al mismo y llevarlo a un plano donde dicha defensa no tenga sentido. Así pues, utilice los datos que Ud. conozca sobre la familia de éste, sus hobbies y pasatiempos, el medio ambiente etc. También resulta expresarle deseos de conocer más acerca de algo que le resulta importante a éste. La intención es desviar la atención del cliente hacia un tema agradable para él. Luego, cuando su perfil psicológico está mejor predispuesto iniciar la gestión de ventas. · La técnica de visualización. Nuestro cerebro, en relación a cual es la percepción que tenemos de la realidad, condiciona todo nuestro perfil sensorial. Así, luego de ver o recordar una película de guerra tremendamente sangrienta, generalmente, resulta difícil encontrarse en un estado de romanticismo; en el caso contrario el ejemplo es de igual utilidad. El estado emotivo de una persona es influenciado por la ocurrencia real de un hecho, o por lo que imaginariamente, el consciente hace creer al subconsciente acerca del mismo. Nuestro cuerpo y nuestras actitudes se corresponderán coherentemente con nuestros pensamientos sobre hechos rememorados o incluso imaginados. Por consiguiente, si se obtiene la relajación necesaria (se puede lograr en pocos minutos aún en el medio de cualquier acera bulliciosa) antes de iniciar la entrevista y se rememora experiencias positivas (vacaciones, obsequios, acontecimientos afectivos, etc.) esto lo llenará de alegría y predisposición haciendo que su percepción amable de la realidad se trasmita en sus palabras y gestos. 3. Técnicas de Comunicación · La Comunicación No Verbal. Cuando se califica a alguien de perceptivo o intuitivo, en general, nos referimos a alguien que tiene capacidad para leer las claves no verbales de la otra persona. Si bien el lenguaje de la palabra es profuso, los mensajes por este medio no alcanzan el 10%. El llamado "carisma" de los políticos no es otra cosa que una gran capacidad para fingir el lenguaje corporal, con el fin de hacer creer a los electores lo que están diciendo. Nuestros gestos nos delatan, un puño cerrado nos da un mensaje de violencia e irasibilidad contrario a lo expuesto por la misma mano pero con la palma abierta y hacia arriba. El ceño fruncido, la mirada de cordero (la pupila muy dilatado) o la mirada dura (la pupila muy aguda), el cruzamiento de brazos y piernas, etc., son todos gestos que le transmiten al otro en qué pensamos. Esto se puede estudiar, si bien hay gestos que al ser involuntarios (la transpiración nerviosa) son casi imposibles de controlar, muchos no lo son y pueden actuar a favor nuestro, condicionando en el otro respuestas de aceptación. Hay muchos libros sobre esto, el vendedor profesional no puede no saber al respecto. Estudie y verificara como alteran el comportamiento del otro temas como: a) El espacio íntimo. (La distancia mínima que se tiene que mantener para no invadir y molestar al otro). b) El contacto Visual. (Los ojos son la expresión del alma, según sea su mirada y como esté dirigida será interpretado su fuero más íntimo). c) Postura. (la otra cara del punto 2.b.; cómo altera nuestra postura el comportamiento del otro) d) Ademanes. (ídem anterior). e) Expresión de la cara. (ídem anterior) f) Movimiento. (ídem anterior). · Las Palabras Claves. Ya hablamos sobre la fundamental importancia que tiene el conocer las verdaderas necesidades del cliente. Entre los humanos, el habla, es el medio de comunicación por excelencia; por ende; es posible la identificación de la necesidad de un cliente mediante el estudio del lenguaje. El secreto esta en describir las cualidades del producto o servicio exactamente con las palabras calificadoras que tiene significado positivo para el cliente. Para ello debemos hacer uso de un gran ejercicio de observación del sujeto (cliente) cuando se utiliza la palabra clave. La detección de las palabras claves la podremos realizar en función del: 1. El tono de voz. 2. El comportamiento no verbal (la gesticulación y expresión corporal). 3. El movimiento ocular. Luego, trabajar nuestro discurso en base a tales vocablos que sabemos tiene gran ascendencia en dicha persona. · La Técnica del Anclaje. Son aquellos hechos, palabras o sensaciones que nos remontan a situaciones vividas con anterioridad. Todos los días hacemos uso (sin quererlo) de anclajes. Cuando por ejemplo escuchamos una música que hemos bailado en nuestro primer noviazgo, el solo escucharla nos hace retrotraernos y sentirnos sensorialmente bien, a tal punto, que muchas veces se ve modificado por un largo tiempo el estado interior que hasta dicho momento se tenía. Viendo una foto de alguna vacación o estado afectivo sucede igual; de alguna manera revivimos dicho momento y sentimos mucho del placer de antaño cambiando así nuestro estado emocional y expectativa. La clave entonces es utilizar esta metodología para cambiar nuestro estado de ánimo y transformarlo a un estado propicio para la venta y al mismo tiempo utilizar el anclaje para modificar el estado del cliente. La observación del cliente, sus hábitos y contorno serán de mucha ayuda al momento de querer detectar dichos anclajes. Bueno, espero que este artículo no lo halla hecho dormir demasiado, sólo he tratado de llevar a su mente una serie de cuestiones y técnicas que no deben dejarse de lado a la hora de querer desempeñarse como vendedor profesional o pretender tener uno dentro de su organización. Lo expuesto es una síntesis incompleta de lo mucho que se puede hacer y aprender. Hay muchas técnicas que colaboran en mucho con la gestión profesional de la venta. Creo haberle hecho ver que la simpatía y el esfuerzo no lo son todo a la hora de vender ahora es cuestión de dar vuelta la página y olvidarse de este escrito o dar vuelta en su vida y decidirse a perfeccionar su accionar de vendedor y así lograr el éxito que busca y puede obtener.
http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php?tipo_art=unico&id_articulo=95&cod_sitio=3