EL SERVICIO AL CLIENTE EN LAS VENTAS

La Importancia del Servicio al Cliente en las Ventas
por: Héctor Cirilo Hernández, Coordinador del Diplomado Calidad en el Servicio – la organización
orientada al cliente, ITAM
La acción de “vender” existe desde que existe el ser humano. Pero al igual que la gran mayoría de
las cosas que crea el hombre, ésta se ha ido degradando y descomponiendo.
En la década de los 50 nos “vendieron” la idea de que fumar daba estatus y personalidad. Basta con
ver casi cualquier película de esa época. El héroe, el galán siempre fumaba, y el cine “vende”. Hoy
sabemos que fumar es dañino para la salud, incluso está prohibido en muchos sitios.
Nos “vendieron” la idea de que la comida rápida (fast food) era algo bueno, y lo creímos. ¡Hasta
llegamos a esperar durante dos horas en la cola para “comprar” una hamburguesa en el primer lugar
de una cadena mundial de fast food que se abrió en México en 1987.
Pero, ¿qué significa “vender”? ¿Qué significa “venta”?
Hay muchas definiciones. En particular considero que habría que retroceder hasta los años 40 para
investigar un poco sobre esto y diferenciar claramente entre mercadotecnia y venta. Son cosas
diferentes, aunque relacionadas.
El término Marketing Mix se popularizó poco después de que Neil H. Borden, profesor de la Escuela
de Negocios, en la Universidad de Harvard, publicara un artículo suyo, The Concept of the
Marketing Mix.
Borden utilizaba el término en sus clases ya desde finales de los 40, luego de escuchar a James
Culliton describir al Gerente de Mercadotecnia como un mezclador de ingredientes (mixer of
ingredients). Los ingredientes de la mezcla de la mercadotecnia (Marketing Mix) que Borden usaba
incluían: producto, planeación, precio, marca, canales de distribución, personal de ventas, publicidad
(advertizing), promociones, empaque, exhibición (displays), servicio, logística (physical handling),
además de beneficios y análisis (fact finding and analysis).
En los 60, E. Jerome McCarthy agrupó estos ingredientes en cuatro categorías, las cuales son
conocidas como las 4 P’s de la mercadotecnia. Este término apareció por primera vez en su libro
Basic Marketing: A Managerial Approach.
Una de las 4 P’s es la promoción. En su libro, McCarthy se refirió a la función de la promoción
como la modificación o reforzamiento del comportamiento o conducta del “consumidor”. Y yo creo
que “vender” es precisamente esto.
Así, creo que una buena definición de “venta” es: tratar de modificar o reforzar el comportamiento o
conducta de la persona a la que se atiende.
Ejemplos:
–Si una persona tiene por conducta o costumbre usar determinado shampoo para el cabello y yo
produzco otro, voy a procurar que esa persona modifique su conducta y prefiera mi producto. Es
decir, “venderle” mi shampoo. De igual forma, si una persona suele usar el shampoo que yo fabrico,
intentaré reforzar esa conducta.
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–Mucha gente fuma. La Secretaría de Salud intenta, a través de la publicidad, modificar esa
conducta de la gente. Intenta “venderle” la idea de que es malo.
– Unos padres están preocupados por la conducta de su hijo, la cual consideran inapropiada. Hablan
con él intentando que modifique su conducta. Le “venden” la idea de que su conducta actual no es
adecuada.
El problema es que tratar de modificar o reforzar conductas es delicado y depende de la ética y los
escrúpulos de las personas y/o las organizaciones. Muchas veces, esto puede percibirse como
manipulación.
¿Cómo hacer que la “venta” se realice de tal manera que beneficie a la persona que atendemos?
La calidad en el servicio intenta enfocarse claramente a la satisfacción del “cliente”(1). La “venta”
debería enfocarse a la satisfacción de la persona en cuestión, y no al beneficio de la empresa de
servicios y/o manufactura, ¡y mucho menos al del personal de ventas!
La calidad ha trascendido a la manufactura para incluir los procesos en los que nos ocupamos
(business process) utilizados para diseñar, “vender”, entregar y dar servicio al producto y/o servicio.
La mala calidad en cualquiera de estos procesos hace perder tiempo y dinero a los involucrados;
hace que se erosione nuestra posición competitiva, la satisfacción del “cliente” y la productividad.
La calidad debe aplicarse a las “ventas”; no a las técnicas de ventas utilizadas por los “vendedores”,
sino al proceso de ventas donde funcionan los “vendedores”, o donde no se permite que los
“vendedores” funcionen.
¿Qué es lo que buscamos?
“Clientes” buenos y contentos. Es decir, adquirir y mantener “clientes”, lo cual no sólo es labor de
los “vendedores”, también lo es de toda la organización.
¿Cómo vamos a mantener “clientes”, si los “vendedores” se refieren a los nuevos como “ya cayó
otro”? ¿Cómo vamos a ayudar a los “vendedores” si el personal de la organización no entiende que
debe apoyarlos y que, sin importar la tarea que realicen dentro de la organización, finalmente su
función es adquirir y conservar “clientes”?
Debemos cambiar la cultura corporativa para que el personal de la organización (“vendedores”,
directores, personal de intendencia,...todos) se oriente a la creación de valor para la persona a la que
se atiende.
Hay cuatro principios con respecto al valor que no debemos olvidar:
1.- El Valor atrae a los “clientes”.
Cuando algo tiene valor para nosotros, es porque nos sentimos atraídos por eso. Preferimos
determinado restaurante y que nos atienda un mesero (o mesera) en particular. Nos atraen los libros
de cierto autor y elegimos ciertas marcas.
2.- La búsqueda de la creación de valor mantiene “despierta” a la organización.
Una organización que no busca constantemente cómo crear valor para las personas que atiende, cae
pronto en la mediocridad y el letargo. En cambio, una organización que constantemente busca cómo
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crear valor para sus “clientes”, en donde todo su personal busca constantemente cómo atenderlos
cada vez mejor y cómo hacer mas eficientes los procesos, es una organización dinámica y exitosa.
3.- Para crear valor hay que dominar dos tipos de actividades: las que se refieren a los propósitos y
las que se refieren a los procesos. Las primeras responden a las preguntas: ¿Quiénes son nuestros
“clientes”? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Qué satisfacemos de nuestros “clientes”?. Las
segundas cumplen con los objetivos internos de la empresa, y responden a la pregunta: ¿Cómo
eficientar nuestras actividades internas?
4.- Hay valor en la relación que existe entre la organización y sus “clientes”. Ni el “cliente” ni la
organización crean valor por sí mismos. Para que exista, es necesario que ambos se relacionen. De
aquí el concepto de mercadotecnia relacional.
Muchas compañías han olvidado el beneficio que les significa crear valor para sus “clientes” y
siguen obligando a sus “vendedores” a trabajar a través de comisiones y cuotas. Eso hace que el
“vendedor” se preocupe más por su comisión o bono que por atender al “cliente”. Y así, nosotros,
los “clientes”, nos sentimos engañados por muchos vendedores y muchas compañías.
Me ha tocado ver a una persona entrar a una distribuidora de autos y decir: “Quiero comprar un
coche de este modelo, pero no quiero que me atienda ningún vendedor”. O ser recibido por un
“cazador” de clientes en una tienda de deportes, quien me preguntó qué buscaba y contestarle: “Sólo
estoy viendo”, frase acostumbrada para liberarse de los “vendedores”. Luego, al encontrar lo que
quería y llegar a la caja para pagar, la persona que me interceptó a la entrada gritó: “¡Es mío, es
mío!”.
Cada vez hay más rechazo a ciertos tipos de “vendedores”, y aumentan las compras de autos nuevos
por internet sin el necesario trato con los “vendedores”. Cada vez son más populares cintas como
Engórdame (Supersize Me) o The Insider que van en contra de lo que nos han “vendido” ciertos
tipos de compañías. Hoy existe un movimiento mundial con mucho éxito que se llama slow food.
Comenzó en 1986, en Italia, como oposición al establecimiento de una tienda de comida rápida en la
Plaza de España, en Roma. Este movimiento slow es ya tan importante, que la revista Business Week
empieza a hablar sobre él.
En resumen, si una compañía desea tener éxito, su labor de ventas debería enfocarse en ayudar al
“cliente”, en solucionar sus problemas, y en que el “cliente” tenga éxito.
1.-“Cliente” = persona, grupo de personas y/o entidades a la que se atiende.
cliente = persona en el proceso de negocios (business process) que recibe tu trabajo, tu información
y hace algo con eso.
“Business” = por lo general se traduce como negocio, pero en realidad debería traducirse como
ocupación. De aquí que business process debería traducirse como proceso en el que nos ocupamos.
http://74.125.113.132/search?q=cache:zfu1GSxs9KQJ:segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Calidad%2520en%2520el%2520Servicio.pdf+IMPORTANCIA+de+las+ventas&hl=es&ct=clnk&cd=15&gl=ve

EL GERENTE DE VENTAS Y SUS FUNCIONES

EL GERENTE DE VENTAS Y SUS FUNCIONES
Resumen del capitulo numero del libro
ADMINISTRACION DE VENTAS(SEGUNDA EDICION)
Autores:
Rolph E Anderson
Joseph F. Hair
Alan J. Bush
Comenzaremos por defininir que es un gerente de ventas:
El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o departamento de centas.
El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero lider, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas.
Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:
 Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
 Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son mas idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar ser el numero uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son mas precisos y a plazos mas cortos. Un objetivo seria vender diez millones en el proximo trimestre.
 Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando nuestra participacion en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronostico debe ser lo mas preciso posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.
 Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Dedbido a que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien esta llamado a estructurar el departamento.
 Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del gerente de ventas, dpendera de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma idonea seria que Rec. Humanos, recluten y seleccionen previamente y luego se le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.
 Delemitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estandares de desempeño. Esto es asi, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor s sus zonas geograficas, de modo tal, que cada representante conozca sus cuotas y la sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta al gerente.
 Compensa, motiva y guia las fuerzas de venta. La compensacion y la motivacion, son dos practicas similares porque lleva satisfaccion al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensacion de confianza.
Los planes de compensacion, son muy variados y dependeran del producto que se este trabajando y de como este organizada la estrcutura de ventas.
 Conducir el analisis de costo de ventas. Toda planificacion debe tener incluida un analisis de costos. Dentro de esos analisis debe estar definida cual seria el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrira la compañía en el desarrollo de su plan.
 Evaluacion del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el desempeño de sus vendedores bàsicamente comparando el período actual con los anteriores y a los vendedores uno con otros.
 Monitorear el departamento. Es mision del gerente velar porque todo el procedimiento de ventas, se este llevando cabo de la forma idónea y que sus representantes sean buenos ciudadanos corporativos.
Jeraquía del departamento de ventas
Este departamento al igual que otros, puede dividirse jerarquícamente de diferentes maneras, pero la siguiente, en orden descendente, es generalmente la màs aceptada:
Vicepresdente de Ventas
Gerente nacional de ventas
Gerente regional de ventas
Gerente del distrito
Supervisor de ventas
Representante de ventas y
Asistente de ventas
Integración de la gerencia de ventas y de marketing
Ambas son funciones de marketing en la empresa y es fundamental que tanto el personal de marketing como el de ventas, esten enfocados en objetivos y metas comunes.
La oficina de marketing, debe dar soporte a las ventas en diferentes aspectos como son:
Publicidad, debe coordinar los esfuerzos publicitarios.
Promoción de ventas, està llamada a proveer al departamento de ventas, con material POP, como son folletos, catalogos y otros materiales promocionales fundamentales para la venta.
Exposiciones. Tienen un caràcter informartivo.
Investigación de mercado. Es la recopilación e interpretación de datos referentes al mercado en cuestion.
Planeacion de marketing. Sirve de base para la planeacion de ventas.
Desarrollo y planeacion de productos. Esta funcion de mercadeo es primordial porque es la que origina nuevos productos que seran incorporados a la carpeta actual y aumentara las posibilidades de ventas al departamento.
Desarrollo de mercado. Mediante esta practica el marketing detecta nuevos mercados, donde nuestros productos o servicios, pueden ser comercializados.
Cuando las ventas son de producto de instalacion, los cuales no se compran con frecuencia, como una red de informatica, bajo Unix, los factores que intervienen en la venta son diferentes y regularmente son los siguientes:
*Alta gerencia, porque cada venta es un logro importante.
*Especialistas y técnicos, quienes conocen a fondo el producto.
*Representantes de ventas y servicio al cliente.
*Representantes del fabricante.
En todo caso y sin importar la naturaleza de la venta, el proceso de planeacion es parte vital del proceso administrativo. Cuando se està planificando, se trata de refinar constantemente la mision de la compañía, se fijan las metas y objetivos, generales y específicos, que conduzcan a obtener el cumplimiento de la mision de la empresa, la cual es normalmente diseñada, por las mas altas esferas jeràrquicas de la empresa.
La planeación varia en cuanto a su duracilon dependiendo del nivel de la empresa que se este planificando. Por jemplo, la presidencia planifica en periodos de uno cinco años, mientras que las ventas se planifican trimetral, mensual o hasta semanalmente. El proceso de planeacion cuenta con pasos fundamentales que son los siguientes:
Anàlisis de la situación. En éste, tenemos que estudiar las caracteristicas del mercado, el costo de ventas, la competencia, la mezcla promocional, los factores politicos y los de la macro-economia que puedan afectar a la empresa, ademas de cualquier otra variable que pueda afectar nuestros pronósticos de ventas.
Fijar metas y objetivos.
Determinar el potencial del mercado. Significa definir el màximo de ventas posible en el mercado estudiado.
Pronóstico de ventas. Esto es tomar en cuenta el potencial del mercado y nuestra participacion para estimar las posibles ventas.
Seleccionar estrategias. Mediante este proceso se escogen las tàcticas y estrategias necesarias para obtener los resultados esperados.
Desarrollar actividades.
Presupuestar.
Crear el plan. Es cuando finalmente elaboramos el documento detallado del plan de ventas.
Controlar el plan. Esta ultima fase es la mas importante, porque de ella depende el éxito de los esfuerzos realizados en la planificacion y durante el control, podemos determinar posibles fallas en los procedimientos y tomar las medidas a lugar para corregirlas.
http://html.rincondelvago.com/el-gerente-de-ventas-y-sus-funciones_rolph-e-anderson-y-otros.html

EVALUACION INTERNA DE LAS VENTAS

Evaluación interna de las ventas
1. Introducción
2. Misión del Negocio
3. Formulación de Estrategias para la Auditoría de Ventas
4. Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
5. Características de la auditoría de ventas:
6. Procedimiento de la auditoria de ventas
7. Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa
8. Conclusión
9. Referencias
INTRODUCCIÓN
Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos. Antiguo Adagio.
Sí algo puede ir mal, así será. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:
· Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.
· Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
· Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo

Misión del Negocio
Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro negocio?. Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras:
· La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.
· De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.
· La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
· La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.
· La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la organización.
Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla.
La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de aquel famoso Best Seller de mercadeo "Las 22 leyes inmutables del Marketing" publicado en 1993 por los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensión de línea. La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la ansiedad para producir más dinero caen en la excesiva extensión de línea lo cual trae en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.
Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia del consejo de administración de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de las declaraciones de la misión:
Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos, estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y en la fidelidad con la que los llevan a cabo. (Taylor, 1997)
En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar sus objetivos de ventas.
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco del Caribe, el cual es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue:
"Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
con productos modernos, precios competitivos, buen servicio
y el pronto pago de siniestros".
Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American International decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿¡Qué sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las auditorias de ventas.
Formulación de Estrategias para la Auditoría de Ventas
De ves en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una revisión de sus objetivos (llámese misión) y por ende como se cumplen estos a través de sus ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que la rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisión del índice de las ventas y auditoría de ventas.
Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de venta actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificación. Reemplazar a los gerentes actuales quizá solo empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados con relación a cinco aspectos básicos:
1. Filosofía enfocada al cliente
2. Organización de ventas integrada
3. Información de ventas adecuada
4. Orientación estratégica
5. Eficiencia operativa
La Auditoría de Ventas
Las compañías que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado que se conoce como Auditoría de Ventas. La auditoría de ventas se define en los términos siguientes:
Una auditoría de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación con lo planeado.
El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los puntos fuerte y débiles de la compañía (análisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular
Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
Análisis de ventas
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el análisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dándonos información de quien fue el comprador, y se toma como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeación de las ventas
La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condición de pago.
Las ventas por producto también puede mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categorías, según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promoción de ventas, dedicación de mayores esfuerzos.
De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que dejaría ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de formatos para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compañía.
Análisis de Costos
Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este análisis se toman los gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la función de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamaño de pedido gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas así por ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercancía por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podría hacer directamente, puesto que en la totalización de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales pertinentes.
Características de la auditoría de ventas:
· Detallada: La auditoría de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no sólo aspectos problemáticos. Debería ser llamada auditoria funcional si sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditorías funcionales son útiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotación de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser síntoma, no de una mala compensación o capacitación, sino de productos deficientes y promociones débiles de la compañía. Una auditoria de ventas detallada suele ser más eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compañía.
· Sistemática: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico que cubren el entorno macro y micro de la organización, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas específicos. El diagnóstico indica las mejoras más necesarias. Estas se incorporan a un plan de acción correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organización.
· Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:
o Autoauditoria.
o Auditoria transversal.
o Auditoria vertical.
o Mediante una oficina auditora de la compañía.
o Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compañía.
o Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificación para calificar sus propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compañía 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias están familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atención que se requieren para realizar la auditoria.
· Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo después que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o después que han surgido problemas en la empresa. Por irónico que parezca las compañías entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las épocas vacas gordas. Una auditoria de ventas periódica puede beneficiar a las compañías que gozan de buena salud, así como las que tienen problemas que ninguna operación de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operación de ventas puede seguir teniendo éxito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
Procedimiento de la auditoria de ventas
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compañía para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duración y costo de la auditoria sea mínimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compañía para obtener datos y opiniones. También es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compañías no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la acción de ventas que se necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes Gerentes de línea, que son responsables de la comercialización de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno está haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las demás líneas, en una reunión denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercialización (ventas) está haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las demás líneas comerciales a fin de ser cada vez más competitivos.
Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas practicas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tiene formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas más capacitación en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la línea.
Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
.CONCLUSIÓN
El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y objetivos de utilidades. Las herramientas principales son análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, análisis financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.
Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias medidas correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de precios, aumentar la presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El control estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la compañía para que se adapten de forma optima al ámbito de la planeación y pronosticado de ventas.
Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compañía en términos de filosofía orientada hacia al cliente, organización de las ventas, información de las ventas, planeación de las ventas, planeación estratégica y eficiencia operativa.
Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la organización. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas problemáticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel general de la organización. La revisión de excelencia en ventas ayuda a una compañía a calificar sus practicas en relación con las mejores practicas de las compañías de alto rendimiento.
REFERENCIAS
Da Costa, J. (1992). Diccionario de Mercadeo y publicidad. Caracas: Panapo.
Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. (Córdoba, a Trad.) México: Prentice Hall. (trabajo original publicado en 1994)
Levitt, T. (1986). Comercialización creativa: marketing imagination. (Gutiérrez, J. Trad.). México: Cecsa. (trabajo original publicado en 1983).
Pereira, J. (1999a). El Mercadeo tradicional está muerto. [Página web en línea]. Disponible: http://Mercadeo.com [Consulta: 1999, Noviembre 7].
Pride, W. Y Ferrell, O. (1997) Marketing: conceptos y estrategias. (Rosas, G, Trad.). México: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1995).
Rapp, S. y Collins, T. (1991) El gran giro de la mercadotecnia. (Haas, R. trad.) México: McGraw Hill.(Trabajo original publicado en 1990).
Taylor, J. (1997). Planeación de mercadotecnia. [Disckette]. Disponible: Prentice Hall.
Trout, J. y Ries, A. (1993) Las 22 leyes inmutables de la Mercadotecnia. (Peralba, R. y Del Río, R. Ed. Intern.) México: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1993).
Trout, J. (1999) El poder de lo simple. (Peralba, R. y Del Río, R. Ed. Intern.) Madrid: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1999).
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

ELEMENTOS CLAVES PARA LA EFECTIVIDAD EN VENTAS

ELEMENTOS CLAVE PARA LA EFECTIVIDAD EN VENTAS
Recursos de Primer Nivel para la Excelencia en Gestión

Contenido
1
El vendedor y su misión profesional
2
Mitos y realidades de las ventas
3
El cierre de la venta
4
Las objeciones y su tratamiento
5
Cómo generar argumentos de venta

Las Ventas
Nada sucede hasta que se vende algo

A
Concepto elevado
B
Automotivado y persistente
C
Logra y se orienta
D
Mejora
El Vendedor Profesional

ESQUEMAS DE VENTAS ENTRE EMPRESAS (B2B)
S
AV
C
Mercados competitivos (suministros de oficina, hoteles, medicamentos)
S
AV
C
Relaciones estables y duraderas entre vendedor y cliente (agencias de publicidad, servicios profesionales, seguros y comunicaciones)
S
AV
C
Compras por licitación y sujeción a especificaciones (maquinaria y equipos, servicios especializados)

MITOS Y REALIDADES DE LAS VENTAS
Para lograr ventas hay que hablar mucho
Mito 1
y la
realidad
La experiencia demuestra que se logran mejores resultados sabiendo escuchar al prospecto o cliente.

MITOS Y REALIDADES DE LAS VENTAS
El vendedor debe acosar al cliente, de manera que no tenga otra alternativa que comprar
Mito 2
y la
realidad
El cliente compra cuando está persuadido de las bondades del producto o servicio, cuenta con el dinero y puede tomar una decisión

¿Qué significa esto?
Dinero
Necesidad
Persuadido y
puede decidir
Otros factores
CLIENTE

Conocimientos relevantes
Capacitación
Preparación
Hábitos de trabajo
Autoevaluación
Cómo
Mejorar
Constantemente

El Cierre de la Venta
El Vendedor decide y actúa por el Cliente
El Cliente y el Vendedor deciden y actúan
El Cliente decide y actúa
Decisión y acción necesarias para que se concrete la venta
Tenemos tres alternativas:

Carencia
Necesidad
Motivo
Conducta
Satisfacción
Ciclo de necesidades y ventas
Una cadena interminable

Características de un Producto o Servicio
Elementos visibles
No poseen valor en sí mismas
Especific. técnicas
Tamaño, peso, color etc.

Ventajas de un Producto o Servicio
Se derivan de las características.
Corresponden a la mejor posición de nuestro producto o servicio comparado con los de la competencia.
Representan un elemento de valor para el cliente y pueden convertirse en un argumento de venta.

Beneficios de un Producto o Servicio
Constituye el más
Poderoso argumento
de venta
¿Por qué debo
comprarlo?
Elemento de
mayor valor para
el cliente
Se derivan de las
ventajas
Los beneficios varían de un cliente a otro

Las Objeciones
La mayoría de objeciones tienen tratamiento específico
Objeciones repetidas significa:
No decidiré ahora
No tengo dinero
No vine a comprar

Nadie tiene el dinero o el espacio para comprar todo lo que desea o le ofrecen

Tratamiento de las Objeciones
Intentar
el cierre
Pedir opinión
Resaltar
C ó V
Repetirla

Mi Producto o Servicio
Características
Ventaja 1
Beneficio 1
Beneficio 2
Beneficio 3
Beneficio 4
Ventaja 2
Ventaja 3
Ventaja 5
Ventaja 4
Ventaja 6
http://74.125.113.132/search?q=cache:
db9te3g92xIJ:www.guidocapra.com/ppc/Ventas.
ppt+ELEMENTOS+DE+LAS+VENTAS&hl=
es&ct=clnk&cd=10&gl=ve

TECNICAS EN LAS VENTAS

Técnicas de Ventas
La venta y el vendedor profesional
La venta como toda actividad ha pasado por un profundo proceso de transformación. El concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que vende, ya dejó de tener validez.

El vendedor se ha convertido en un profesional que debe estar preparado para resolver problemas de sus clientes, vinculando íntimamente su empresa con el mercado.
Es necesario especificar previamente dos aspectos en relación al tema que se está desarrollando, "¿que es la venta?" y "¿qué aptitudes debe reunir un vendedor profesional?":
Se puede afirmar que: "la venta es un proceso que permite que el vendedor de bienes o servicios identifique, anime y satisfaga los requerimientos del comprador con beneficio mutuo y en forma permanente".
Un vendedor profesional, según los autores especializados y expertos, debe reunir condiciones fundamentales que incluyen las siguientes cualidades distintivas:
Debe estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia.
La capacitación debe responder a un plan de entrenamiento coherente y organizado.
Admitir que el trabajo esforzado es el soporte fundamental de su actividad.
Asignar verdadero valor a sus servicios.
Mantener su integridad, independencia y dignidad.
Ajustarse a un código de ética establecido y aceptado.
Aspirar permanentemente a la perfección de su trabajo.
Otros factores a tener en cuenta son:
Usar el tiempo en forma efectiva, asignando prioridades.
Planificar y controlar sus resultados para mejorar el rendimiento.
Persuadir continuamente a otras personas.
Saber negociar condiciones adecuadas.
La venta como servicio
La venta es un proceso de negociación, cuyo objetivo principal es el cierre de la venta.
Un vendedor puede tener un bagaje importante de conocimientos teóricos pero la práctica es la que mide su efectividad.
La finalidad es vender un volumen adecuado de manera tal que produzca una ganancia suficiente para la empresa.
Para vender un bien o servicio, lo principal es conocer en profundidad lo que está ofreciendo.
Algunos de los aspectos esenciales que un vendedor debe dominar en relación al producto que vende, se detalla a continuación:
Usos del producto
Primarios y secundarios.
Adaptación.
Versatilidad.
Desempeño del producto
Durabilidad.
Resistencia al desgaste, a la rotura y a los agentes físicos y químicos.
Persistencia del color.
Indeformable.
Manipulación
Cómo usarlo, trasladarlo, aplicarlo, prepararlo, exhibirlo, etc.
Cómo está conformado
Peso, tamaño.
Terminación, textura.
Elaborado a mano o a máquina.
Condiciones para producirlo.
Embalaje
Cuidados del producto
Limpieza, manipulación, almacenamiento, medio ambiente, protección, etc.
Antecedentes del producto
Evolución del producto y de los usos, singularidad, prestigio.
Aspectos estéticos
Estilo, belleza, distinción.
Servicios que acompañan al producto
Garantía, entrega, transporte, seguro, crédito, etc.
El conocimiento del producto debe estar dirigido a solucionar problemas del cliente. Y debe responder positivamente a la pregunta: ¿Qué hace el producto en beneficio de mi cliente?.
Otra cualidad del vendedor profesional es conocer a la competencia. Es primordial comparar los productos y la política de ventas que tienen las otras empresas con las propias, para tener en claro hacia donde dirigir los esfuerzos.
En las "técnicas de ventas" se reconocen tres etapas:
a) La Preventa
Comprende el conocimiento del producto o servicio, de la competencia, la zona donde va a actuar, del mercado y el cliente.
Es la etapa de programación del trabajo y las entrevistas.
b) La venta
Los resultados de la venta dependen en gran medida de lo que se hizo en la preventa. Esta etapa comprende el contacto con el cliente y la entrevista.Como primer paso se debe captar la atención del cliente para que conozca nuestra propuesta. Las primeras palabras que se dirigen al cliente son decisivas. Comenzar el diálogo quejándose del mal tiempo, de la situación económica o de una enfermedad, produce un efecto negativo.
En cambio, felicitarlo por algo destacado de su local de ventas, por ejemplo: la iluminación, la cartelería, el mobiliario, etc. o transmitirle una información interesante, produce una impresión positiva y logra captar la atención.
Lo que hay que evitar es que la conversación se desvíe por otros carriles.Hay que crear las condiciones para exponer los argumentos de venta. En este sentido, una buena táctica es despertar la curiosidad y el interés del cliente. Una forma de lograrlo es enunciando algún beneficio importante del producto que se va a ofrecer. Porque las personas no compran un producto en sí mismo, sino también las ventajas y/o beneficios que le brinda. Si uno vende maletines de cuero de alta calidad, los mismos no sólo sirven para llevar determinados elementos, sino también tienen un valor adicional muy importante, que es el prestigio y la categoría. Y la habilidad del vendedor reside en descubrir esas ventajas adicionales como argumento de venta.
El cliente muchas veces se resiste a la compra, aún queriendo tener el producto. Una forma de interesarlo es mostrarle las desventajas por no adquirir el producto o servicio. Por ejemplo: puede perder descuentos o bonificaciones especiales que se otorgan en ese momento; si es un producto relativamente nuevo la competencia puede adelantarse en comprarlo y tiene posibilidad de captar nuevos clientes antes que él.
El inicio de una venta no tiene que implicar una conversación muy extensa. Recordar que lo breve y bueno, es dos veces bueno. Hay que ser claro y específico.
En ningún momento el cliente debe percibir que el interés del vendedor está en la comisión o ganancia que va a cobrar. El sabe que se trabaja para ganar, pero no hay necesidad de demostrarlo.
Para convencer al cliente es fundamental ser sincero en la demostración de las cualidades del producto o servicio. Por ello es imprescindible conocer lo que se ofrece en profundidad y dialogar amablemente. No debe ser un monólogo, limitando la opinión del cliente.
El vendedor debe conducir la conversación, rebatir las objeciones con argumentos creíbles y despertar del deseo del cliente por tener el producto.
Las objeciones más comunes son:
Al producto.
Al precio.
A la necesidad.
Al servicio.
A la compañía o al vendedor.
Se deberán tratar las objeciones, no como ofensas, sino como indicios de compra. Se deberán responder inmediatamente. Para rebatir hay que saber escuchar, averiguar el motivo de la objeción e informar al cliente de los detalles que él desconoce y que dieron lugar a la objeción.
Si la objeción es el precio: se acepta esa circunstancia, pero también se puede señalar que la calidad del producto es mejor que el de la competencia.
Una fórmula que puede ser útil para rebatir objeciones, consiste en anotar en una agenda lo siguiente:
Todas las bondades del producto o servicio que vende. Sus cualidades. Lo que más interesa destacar y comunicar.
Detallar en orden de importancia las objeciones que se le pueden formular al producto o servicio, en base a la experiencia propia o de otros integrantes de la empresa.
Anotar las técnicas y argumentos que se usaron o se podrían usar para rebatir en cada caso las objeciones. Verifique cuáles son las que dan mejores resultados y deseche las que no producen efecto.
Una vez superada las objeciones, comienza la etapa que consiste en despertar el deseo que impulsará al cliente a comprar. Para ello es necesario conocer la principal motivación o incentivo que anima al cliente a comprar.
El trabajo del vendedor no es el de un simple tomador de pedidos. La tarea fundamental, consiste en identificar y descubrir los motivos del cliente para traducirlos en deseos de compra.
La motivación constituye una de las razones fundamentales que impulsa la compra. Los especialistas en ventas señalan que las personas adquieren bienes o servicios por las siguientes razones, entre otras:
Satisfacer una necesidad fisiológica (comida, bebida).
Lograr una mejor salud.
Belleza.
Conseguir o ahorrar dinero.
Obtener reconocimiento y aprobación social.
Amistad.
Lograr comodidad.
Tener un romance.
Satisfacer su curiosidad.
Proteger a los seres queridos.
Amor a la familia.
Placer, diversión, esparcimiento.
Disponer de más tiempo libre.
Ser como los demás.
Ser diferente a los demás.
Obtener seguridad.
Vivir una aventura.
Satisfacer su deseo de crear.
Miedo a perder.
Etc.
La gente no compra cosas si no tiene motivos para hacerlo. Por otro lado, no todas las personas son iguales y reaccionan de la misma manera frente al mismo estímulo. Para poder concretar la venta es necesario conocer este marco de referencia y manejarlo con mucha solvencia.
El último paso es el cierre de la venta. Esta etapa es crucial en el proceso de la venta. Allí se definen las cualidades de un buen vendedor.
Para cerrar la venta, es necesario actuar con una mentalidad positiva, tener confianza, ser decidido y concentrar la atención sobre el cliente. El arte de vender es el arte de cerrar la venta.
Hay indicios por parte del cliente que sugieren el cierre, por ejemplo cuando pregunta: ¿Puedo pagarlo a plazos...?, ¿Tienen personas que se encargan de instalarlo...?, ¿Cuánto tiempo de garantía tiene...?, ¿Si lo pago al contado efectivo, me hacen algún descuento...?, ¿Demoran mucho tiempo en enviármelo...?, etc.
Los vendedores necesitan saber como reconocer las señales de cierre del comprador, incluyendo los comportamientos físicos (es decir, el lenguaje corporal); las declaraciones o comentarios y las preguntas. Los vendedores pueden utilizar una de varias técnicas de cierre. Los más frecuentes son:
Directo: El vendedor le pide al cliente que le compre. Esto depende del artículo. Por ejemplo, alguien que venda billetes de lotería, solicita que le adquieran un número.
Indirecto: Se apela a la carencia de las ventajas. El vendedor induce al cliente y éste decide la compra del producto.
Alternativo: El vendedor le ofrece al cliente una alternativa secundaria que tiene por efecto producir un "sí"; "¿Prefiere color azul o el verde?... ¿Contado o crédito?".
Previsible: El vendedor da por descontado que el cliente ha decidido la adquisición, en función del interés que ha mostrado por algún diseño o tamaño y la conversación se traslada a las cantidades, transporte, facturación, fecha de entrega, etc.
Aludir a pérdidas: En este caso indicar lo que perderá el comprador. Puede tener zona exclusiva, el flete es bonificado, la oferta es limitada, la próxima partida de productos puede demorar mucho por inconvenientes en la importación, etc.
Referido: El vendedor trata de impulsar el final de la venta relatando un caso similar al del cliente. Comenta el caso de una situación muy parecida, con excelentes resultados.
Resumen: El vendedor sintetiza y destaca los puntos que agradaron y causaron una buena impresión al cliente durante la conversación y puntualiza que solamente falta formalizar el pedido.
Estímulo: El vendedor tiene preparada alguna atención especial, como descuentos, un exhibidor llamativo para los productos, u otro servicio adicional que entusiasme al cliente para provocar su decisión de compra.
Un problema básico que se presenta en muchos vendedores, es que no invitan al comprador a solicitar el pedido. Siguen todos los pasos previos a la perfección, pero, por alguna razón, no proponen el cierre de la venta.
No hay que dejar nunca "para mañana" el cierre. Es fundamental tratar por todos los medios que el cliente compre "hoy". Porque el comprador se "enfría", olvida las promesas de compra y muchos utilizan este artilugio para no comprar.
c) La posventa
Este último paso es necesario si el vendedor desea asegurar la satisfacción del cliente y conservar el negocio. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los términos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio, estar atento a que el "service y/o mantenimiento" sea efectuado con rapidez y en el momento que se solicita.
Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la posventa. Nadie más interesado que el vendedor en atender los reclamos y problemas de su cliente. Esto le ayudará a conseguir la confianza de sus clientes que son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.
El cliente
Cuando un vendedor realiza la gestión de ventas debe saber que su interlocutor es la persona autorizada para comprar. Porque muchas veces ocurre que cuando se está por cerrar una venta, la persona que atiende al vendedor le dice que tiene que hablar con el señor XX, porque es el encargado de comprar y debe comenzar nuevamente con la gestión.
Es importante también conocer el carácter del cliente para conducir el proceso de venta.
Si el comprador es impulsivo e impaciente, la actitud del vendedor debe tener el mismo ritmo y tratar de señalar los puntos más importantes de los argumentos de venta. Por el contrario, si es lento, se lo debe tratar con calma, explicándole todos los detalles y pormenores de los artículos.
Frente a un cliente indeciso, que muestra inseguridad, hay que ayudarlo, proponerle alternativas y hacerle pensar que es él quién resuelve la compra.
Los positivos, son los mejores aliados de los vendedores. Conocen los productos y seguramente han tenido una gran experiencia en ventas. Hay que halagarlos y se sienten felices cuando creen que son ellos los que gestionan la venta.
El cliente comunicativo por lo general es muy cordial y atiende con humor. Hay que tener cuidado, porque siempre trata de desviar la conversación hacia otros temas y se pierde mucho tiempo. La habilidad del vendedor reside en encausar la conversación y dirigir la atención hacia su objetivo que es la venta.
Si el vendedor tiene que tratar con una persona silenciosa, que habla poco, hay que ser paciente y procurar que revele sus motivos o intenciones de compra.
El cliente que siempre trata de sacar alguna ventaja mayor a la que se le ofrece, hay que darle a entender que se lo trata y considera igual que a los demás.
Existen los clientes que nunca están conformes y viven quejándose. Son muy difíciles de manejar. Hay que estar dotado de una gran paciencia y tener siempre presente argumentos sólidos para rebatir las objeciones.
Sin duda que existen otros aspectos a tener en cuenta para resolver cuestiones vinculadas con el trato al cliente. Todas las personas son distintas en múltiples aspectos, como edad, raza, religión, sexo, etc. Conocer la mayor cantidad posible de las características de los clientes, permite resolver un sinnúmero de inconvenientes y crear las condiciones favorables para realizar la venta.
Funciones del vendedor
A continuación se resumen algunas de las tareas básicas que debe cumplir un vendedor:
Investigar el área asignada
Explorar permanentemente la zona asignada para detectar clientes potenciales.
Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los clientes activos.
Realizar un seguimiento de consumos por cada cliente de su zona.
Preparar pronósticos de venta en función del área asignada para ser evaluados por la supervisión.
Definir las necesidades de material promocional y soporte técnico para su zona.
Programar el trabajo en su área, anticipando los objetivos de cada gestión.
Ventas y cobranzas
Vender todos los productos que la empresa determine, en el orden de prioridades por ella establecidos.
Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la empresa.
Respetar los circuitos o itinerarios previamente trazados en su zona.
Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo a la zona o cartera establecida.
Cumplimentar los formularios y procedimientos para registrar las operaciones de venta.
Realizar tareas para activar la cobranza en función de cumplir con las metas fijadas en los presupuestos mensuales.
Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de entrega y cualquier otro tipo de cambio significativo.
Concurrir a las reuniones de trabajo a que fuera convocado.
Promoción
Colaborar en la distribución y/o colocación de material promocional en los locales.
Asesorar técnica, comercial y promocionalmente a sus clientes.
Crear oportunidades y facilitar la llegada del personal de promoción técnica al cliente.
Actuar como vínculo activo entre la Empresa y sus clientes para gestionar y desarrollar nuevas propuestas de negocios de promoción.
Servicios
Controlar la evolución del consumo de los clientes.
Informar sobre eventuales novedades de productos y sus aplicaciones.
Asesorar al cliente sobre la mejor forma de comprar y utilizar los productos.
Comunicar al cliente las novedades sobre precios y condiciones.
Mantener al cliente informado sobre cambios significativos dentro de la empresa.
Realizar permanentemente tareas de Relaciones Públicas y manejo de invitaciones a eventos.
Participación en todas las etapas vinculadas con Exposiciones y Congresos.
Control
Llevar un control detallado de las operaciones de cada cliente.
Analizar e informar a la empresa sobre como operan comercialmente sus clientes.
Programar semanalmente las actividades de visitas a realizar diariamente.
Informar diariamente a la Empresa los resultados de sus visitas.
Elaborar informes periódicos sobre novedades de la competencia en su zona.
Confeccionar informes sobre reclamos y novedades de sus clientes.
Colaborar con la administración de la Empresa gestionando la documentación del cliente, necesaria para concretar el vínculo comercial.
Capacitación
Concurrir puntualmente a reuniones, charlas o cursos de capacitación a los que fuera convocado por la Empresa.
Promover las visitas de los Clientes a la Empresa cuando le fuera solicitado.
Apoyar y capacitar al cliente con demostraciones de productos y servicios.
Actuar como instructor de otros vendedores cuando la Empresa se lo solicite.
Algunas sugerencias para vendedores
Cuidar el aspecto personal.
Sea breve.
No debe disculparse al comenzar una conversación de venta.
No estar demasiado cerca del cliente.
Tratar de sonreír siempre.
No fumar.
Hay que ser claro y preciso en la argumentación.
No hay que parecer demasiado inteligente frente al cliente.
No utilizar frases hechas.
Asegurarse de presentar el producto ante la persona que corresponde dentro de la empresa y verificar la función que cumplen.
No se atraen clientes:
Utilizando argumentos falsos o sin sentido.
Exagerando o mintiendo.
Ignorando sus necesidades.
Recurriendo a ciertas emociones que pueden traerle malos recuerdos al cliente.
Presentando los beneficios y/o ventajas del producto sin convicción y falto de impacto.
El propósito fundamental de la tarea de un vendedor es ayudar a los compradores a resolver problemas, debe actuar como un asesor y vender soluciones. Copyright ©: todos los derechos reservados. http://www.abcpymes.com/menu26.htm
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm

DEFINICION DE VENTAS

Definición de ventas
El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje. Una definición general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesión de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario para que esta reunión sea exitosa.Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros es más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un comprador potencial, 2) hacerle entender las características y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una de las actividades.
Tipos de ventas
Existen diversos tipos de venta. Algunos relevantes incluyen:Ventas directas: involucran contacto directo entre comprador y vendedor (ventas al detal, ventas puerta a puerta, venta social).Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona (telemercadeo, correo).Ventas electrónicas: vía Internet (B2B, B2C, C2C).Ventas intermediadas: por medio de corredores.Otros tipos de ventas incluyen: ventas consultivas, ventas complejas.
Ventas y marketing
Muchos tienden a confundir las ventas con el marketing (o mercadeo).El marketing, aunque no hay consenso en torno a una definición, se refiere a un proceso muy amplio que incluye todo lo necesario para atraer y persuadir a un cliente potencial. Las ventas, por otro lado, se refieren a lo que necesita hacer para cerrar el negocio, y firmar el contrato o acuerdo. Son dos disciplinas separadas, pero ambas son necesarias para el éxito de una organización, y si trabajan en conjunto, mucho mejor.Palabras clave: ventas, gerencia de ventas, vendedores, fuerza de ventas, técnicas de venta, venta consultiva, desarrollo de negocios, nuevos negocios
http://www.degerencia.com/tema/ventas

DEFINICION DE VENTAS

Definición de ventas
El término ventas tiene múltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se maneje. Una definición general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesión de un bien, a cambio de dinero. Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por productos o servicios prestados.En cualquier caso, las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y el trabajo de toda la organización es hacer lo necesario para que esta reunión sea exitosa.Para algunos, la venta es una especie de arte basada en la persuasión. Para otros es más una ciencia, basada en un enfoque metodológico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le llevará a lograr sus objetivos en una forma económica.Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar un comprador potencial, 2) hacerle entender las características y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es decir, acordar los términos y el precio. Según el producto, el mercado, y otros aspectos, el proceso podrá variar o hacer mayor énfasis en una de las actividades.
Tipos de ventas
Existen diversos tipos de venta. Algunos relevantes incluyen:Ventas directas: involucran contacto directo entre comprador y vendedor (ventas al detal, ventas puerta a puerta, venta social).Ventas industriales: ventas de una empresa a otra.Ventas indirectas: ocurre un contacto, pero no en persona (telemercadeo, correo).Ventas electrónicas: vía Internet (B2B, B2C, C2C).Ventas intermediadas: por medio de corredores.Otros tipos de ventas incluyen: ventas consultivas, ventas complejas.
Ventas y marketing
Muchos tienden a confundir las ventas con el marketing (o mercadeo).El marketing, aunque no hay consenso en torno a una definición, se refiere a un proceso muy amplio que incluye todo lo necesario para atraer y persuadir a un cliente potencial. Las ventas, por otro lado, se refieren a lo que necesita hacer para cerrar el negocio, y firmar el contrato o acuerdo. Son dos disciplinas separadas, pero ambas son necesarias para el éxito de una organización, y si trabajan en conjunto, mucho mejor.Palabras clave: ventas, gerencia de ventas, vendedores, fuerza de ventas, técnicas de venta, venta consultiva, desarrollo de negocios, nuevos negocios

EVALUACION DE LAS VENTAS

INTRODUCCIÓN
Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos. Antiguo Adagio.
Sí algo puede ir mal, así será. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)
La funcióndel departamento de ventases planear, ejecutar y controlar las actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientosde control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:
· Las pequeñas empresastienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.
· Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
· Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo

Misión del Negocio
Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro negocio?. Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras :
· La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.
· De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.
· La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
· La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del clientemás que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.
· La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursosde acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no . Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la organización.
Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla.
La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de aquel famoso Best Seller de mercadeo "Las 22 leyes inmutables del Marketing" publicado en 1993 por los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensión de línea. La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la ansiedad para producir más dinerocaen en la excesiva extensión de línea lo cual trae en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.
Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia del consejo de administración de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de las declaraciones de la misión:
Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos, estructura organizacional, innovacióno sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y en la fidelidad con la que los llevan a cabo. ( Taylor, 1997)
En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar sus objetivos de ventas.
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Bancodel Caribe, el cual es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue:
"Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
con productos modernos, precios competitivos, buen servicio
y el pronto pago de siniestros".
Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American International decide agregar a sus servicios algunos de carácterfinanciero. ¿¡Qué sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las auditorias de ventas.
Formulación de Estrategiaspara la Auditoría de Ventas
De ves en cuando las compañías necesitan llevar a cabo una revisión de sus objetivos (llámese misión) y por ende como se cumplen estos a través de sus ventas y su participación de mercado. Las ventas constituyen un área en la que la rápida obsolescencia de los objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisión del índice de las ventas y auditoría de ventas.
Revisión del Índice de Eficiencia en Ventas
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los índices de venta actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificación. Reemplazar a los gerentes actuales quizá solo empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compañía o gerencia se refleja en los resultados con relación a cinco aspectos básicos:
1. Filosofía enfocada al cliente
2. Organización de ventas integrada
3. Información de ventas adecuada
4. Orientación estratégica
5. Eficiencia operativa
La Auditoría de Ventas
Las compañías que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio más detallado que se conoce como Auditoría de Ventas. La auditoría de ventas se define en los términos siguientes:
Una auditoría de ventas es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de ventas de una compañía (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia de ventas de la compañía. Pretende mostrar donde se encuentra la organización y cuáles fueron los logros de la función de ventas en relación con lo planeado.
El campo de la auditoría de ventas, se extiende a los productos y a los mercadosde cuyo examen sé desprenderán nuevas oportunidades, o sé expondrán los puntos fuerte y débiles de la compañía ( análisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeación, varían día a día o en el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas eficaz, que suministre la información requerida para modificar los planes, ajustándolos a la situación particular
Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
Análisis de ventas
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el análisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dándonos información de quien fue el comprador, y se toma como base de comparación los registros de la compañía en cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeación de las ventas
La profundidad del análisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la información adecuada y disponible. Es común encontrar compañías sin ningún sistema de información a pesar de su trayectoria en el mercado, simultáneamente con compañías con sofisticado sistemas de recopilación y tabulación de información. La más común e importante fuente de datos para el análisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de la transición, el nombre del cliente, y su localización geográfica, la descripción de la mercancía vendida, la cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la condición de pago.
Las ventas por producto también puede mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categorías, según conveniencia. De un análisis de esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promoción de ventas, dedicación de mayores esfuerzos.
De manera análoga, se puede plantear un análisis comparativo por territorio de ventas, para un producto determinado o para una categoría de productos, que dejaría ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la fuerza de ventas. Lógicamente, el diseño de formatos para el análisis de ventas y su proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compañía.
Análisis de Costos
Este análisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operación de ventas; Para llevar a cabo este análisis se toman los gastos totales de ventas de la compañía y se dividen en partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la función de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por tamaño de pedido gastos de producción, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos por territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participación y asignación de una serie de gastos que no son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operación de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas así por ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercancía por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los productos, no se podría hacer directamente, puesto que en la totalización de los gastos han participado todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales pertinentes.
Características de la auditoría de ventas:
· Detallada: La auditoría de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no sólo aspectos problemáticos. Debería ser llamada auditoria funcional si sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditorías funcionales son útiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotación de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser síntoma, no de una mala compensación o capacitación, sino de productos deficientes y promociones débiles de la compañía. Una auditoria de ventas detallada suele ser más eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compañía.
· Sistemática: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnósticoque cubren el entorno macro y micro de la organización, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas específicos. El diagnóstico indica las mejoras más necesarias. Estas se incorporan a un plan de acción correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la organización.
· Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:
o Autoauditoria.
o Auditoria transversal.
o Auditoria vertical.
o Mediante una oficina auditora de la compañía.
o Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compañía.
o Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificación para calificar sus propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de independencia. Ejemplo de esto la compañía 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias están familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atención que se requieren para realizar la auditoria.
· Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo después que las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o después que han surgido problemas en la empresa. Por irónico que parezca las compañías entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las épocas vacas gordas. Una auditoria de ventas periódica puede beneficiar a las compañías que gozan de buena salud, así como las que tienen problemas que ninguna operación de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operación de ventas puede seguir teniendo éxito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
Procedimiento de la auditoria de ventas
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compañía para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duración y costo de la auditoria sea mínimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compañía para obtener datos y opiniones. También es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos. Muchas compañías no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilación de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y recomendaciones más importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la acción de ventas que se necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes Gerentes de línea, que son responsables de la comercialización de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno está haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las demás líneas, en una reunión denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la comercialización (ventas) está haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las demás líneas comerciales a fin de ser cada vez más competitivos.
Relaciones del departamento de ventas con las otras áreas funcionales de la empresa
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organización cada función de negociosejerce una influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigacióny desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico, les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada gruporepresenta, estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan de los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniería. El departamento de ingenieríaes responsable de hallar formas practicas de diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se produzcan varios modelosy con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas tiene formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materialescon la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la economía de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la planta se convierten en importantes de ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas más capacitación en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la línea.
Crédito. Los funcionarios de créditoevalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
.CONCLUSIÓN
El control de las ventas es la secuela natural a la planeación organización e instrumentación de las ventas. Las compañías necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y objetivos de utilidades. Las herramientas principales son análisis de ventas, análisis de participación en el mercado, análisis financiero, seguimiento de la satisfacción del cliente.
Si se detecta un mal desempeño la compañía puede instrumentar varias medidas correctivas, incluyendo recortes en producción, modificación de precios, aumentar la presión sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de ventas, como: promoción de ventas y distribución. El control estratégico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la compañía para que se adapten de forma optima al ámbito de la planeación y pronosticado de ventas.
Una herramienta, conocida como instrumento de calificación de la eficiencia de las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compañía en términos de filosofía orientada hacia al cliente, organización de las ventas, información de las ventas, planeación de las ventas, planeación estratégica y eficiencia operativa.
Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la organización. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas problemáticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la eficiencia en ventas a nivel general de la organización. La revisión de excelencia en ventas ayuda a una compañía a calificar sus practicas en relación con las mejores practicas de las compañías de alto rendimiento.
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml